爱华网搞联合体、战略联盟本身就是在组织结构与经营模式上进行的伟大创新，很多国家都在做，但一定要走出有自己特色的联盟之路，只有这样才能保持联盟的旺盛生命力。虽然联合体、战略联盟能积聚起庞大的生产力，产生出单个企业难以实现的组合效应、形成规模效益，然而能否有规模效益，关键在于建立利益共享机制。 对加盟工厂来说，加入恒源祥体系，产品可以使用恒源祥品牌，销售可以在恒源祥的销售体系中销售，一举解决了品牌和渠道两个难题。这些加盟工厂需要付出的“代价”是：向恒源祥支付一定的品牌使用费用。不同的产品，商标的使用费用也不相同，像西服、羊绒衫之类的产品，定价相对较高，每个商标的价格一般为几十元，一家比较大型的加盟工厂每年支付的商标使用费常常在1000万元以上。恒源祥体系中的经销商和零售商，他们虽然也要支付一定的加盟费用，但是获得了批发和零售恒源祥丰富产品的权利。恒源祥通过把原料供应商、半成品供应商、制造商、经销商、零售商全部纳入到恒源祥战略体系中，从而使自己在每个环节上都能获得加盟费和利润。这些原本各自为战的加盟工厂在恒源祥的产品结构中找到了自己的位置，有了一个共同的名字“恒源祥”，并且将自己置于恒源祥总部的监管之下。不过，恒源祥目前的监管主要还只限于加盟资质的审核和最终产品质量的检验，并没有进入加盟工厂的具体经营过程。加盟工厂的原料采购、设计、定价和销售，都还是按照市场的要求独立进行，工厂的操作和质检流程也都是自行设定的，恒源祥只是每年进行2~3次的质量抽检。加盟工厂不仅让恒源祥品牌获得了现实的载体，也使它的品牌进入了更加广阔的零售渠道。
在恒源祥，“加工工厂和经销商的关系非常紧密”。与代工制度不同，恒源祥不从加盟工厂采购任何商品，加盟工厂的产品贴上恒源祥的商标之后直接进入恒源祥的分销渠道。刘瑞旗曾经说过：“恒源祥‘不但没有自己的工厂，而且连销售也不需要自己做’，这些加盟工厂带来的分销渠道构成了恒源祥遍布全国的零售网点。”这些零售终端必须在恒源祥总部登记，并按照合同履行相应的义务。在进入零售渠道之后，恒源祥的产品实现了“品牌零售价值”。恒源祥获得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建设。刘瑞旗说过：“如果我们有4个工厂，每个工厂都需要1千万的广告费，就是4千万。但每个企业得到的回报还是1千万，因为是自己做自己的品牌。现在4个工厂都跟恒源祥合作了，它们把这1千万全都交给了恒源祥，恒源祥用3千万去做广告。对单个工厂来说，用了一个价值3千万的品牌就相当于赚了2千万，虚拟的2千万。我们的利润就这样产生了。”也就是说，单个工厂花了1千万，做了3千万的广告，相当于赚了2千万的广告费，而恒源祥则赚了1千万的现金。为了达到战略联盟的协同效应，恒源祥采取了很多措施避免体系内的过度竞争，例如，恒源祥通常只会把一类商品交给一家工厂生产。除了部分西服和休闲服饰工厂外，其他的工厂之间基本没有直接的竞争。恒源祥经营模式中的一个独特之处就是：恒源祥做什么样的产品，并不完全是由恒源祥决定的，有时候是由恒源祥的其他合作伙伴决定的。例如，经销商根据对市场观察和把握的情况来选定产品款式，然后由恒源祥的加盟工厂生产，经恒源祥检验合格后贴上“恒源祥”商标销售。这种做法使联盟体系内的各方都能利用自己的市场信息，整个体系更有弹性，而恒源祥也不用担心自己被架空，因为产品最终要贴上“恒源祥”的商标，这个环节由恒源祥控制。在产品线扩张时，恒源祥只做跟“羊”有关系的产品，例如，服饰、家用纺织品、袜业等系列产品，而跟“羊”没关系的产品就不做。这种扩张策略可以充分利用“恒源祥”的品牌，再通过对新产品线的成功运作进一步丰富“恒源祥”的品牌内涵。
