爱华网MBO就是打工的人把老板挤走，自己当老板，所以，MBO深受企业中高级打工仔的欢迎。恒源祥是上市公司万象股份的下属公司，后来上海世茂投资成为万象股份的第一大股东。世茂投资一入股，就为恒源祥聘任了新的总经理，刘瑞旗被降为副总经理，面临被边缘化的危险。对于挽救了恒源祥并领导恒源祥发展壮大的刘瑞旗来说，显然是不公平的。正如刘瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在无锡找到更合适的合作伙伴一样，战术上的挫折有时为战略上的更大胜利提供了条件。世茂投资的入主也为刘瑞旗提供了MBO的机会，因为世茂投资作为专业化的地产商，对万象股份原有的非地产项目缺乏兴趣，因此有意将恒源祥等非核心业务从上市公司剥离出去。面对这个机遇，刘瑞旗启动了MBO计划，他设计的MBO方案是：先委托黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份收购恒源祥，再由刘瑞旗原价购入，而刘瑞旗的收购资金来自于恒源祥战略联盟中致富的战略伙伴的借款。对这些战略伙伴来说，借款给刘瑞旗无疑是一笔很好的投资，当刘瑞旗入主恒源祥之后，他们得到的回报不会局限于一点利息，这又是一个双赢的合作。2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞祺注册成立恒源祥投资发展有限公司，与其战略合作伙伴一起，以9200万元收购账面价值只有4000多万元的恒源祥品牌及7家相关子公司。收购完成后，刘瑞祺持有恒源祥51%的股份，3位合作伙伴占39%，黄浦区国资局占10%。此后，刘瑞旗继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得国有资产100%退出，民营股东以现金一次性支付，而且新公司很快就还清了MBO所筹资金，公司发展稳健，品牌得以持续。恒源祥的MBO无疑是MBO中的杰作。
恒源祥MBO模式具有不可复制的特点。（1）恒源祥是一家“小企业”，符合当时“抓大放小”的指导原则，如果刘瑞旗领导的是上海汽车公司的话，他就不会有MBO的机会；（2）刘瑞旗在恒源祥的发展中起了举足轻重的关键作用，由他来MBO，能够得到各方的认可和支持；（3）如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功；（4）刘瑞旗凭借自己在战略伙伴群体中的历史地位，以及未来恒源祥老板的地位，能够使战略伙伴乐于借款、敢于借款。最后，我们再详细地谈一谈恒源祥MBO成功的第三点，即“如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功”，这一点对刘瑞旗的成功收购有重要影响。一个成功的企业家要想做到“不可替代”，不仅要依靠其经营管理能力，还要依靠微妙的内部人事安排和一定程度的“管理混乱”——不能太乱，太乱了，自己也会驾驭不住的，企业也会失去竞争力。这必然会造成企业内部管理不规范，因为一旦规范了，就容易“被替代”。如果企业家没有给企业带来利益而这么做了，性质就变了，这时，我们更应该将批评的矛头对准整个机制，因为这个机制除了“不会激励”这个缺点外，还有一个缺点就是不会监督。在激励和监督乏力的情况下，MBO就变得尤其重要，由那些将企业带向成功的高层管理人员来MBO，是所有不好的方案中相对最合理的方案。如果能够顺利完成MBO，就应该立即改善内部管理，使管理规范化，由“人治”向“法治”过渡，这样，管理团队的整体水平也提高了，授权也增加了；如果不能MBO，那谁来接手日子都不会好过。我们看到很多成功企业在更换主要领导人后，业绩突然一落千丈，原因就在于此。除非组织部门派一个“能力高出很多”的人去接手一个成功企业，但是企业家资源是稀缺资源，不是什么人都能管理好企业的。
