爱华网下篇：经销商出路与发展大家谈 生产商对经销商的要求与看法
天津王朝葡萄酒公司销售总经理田凤英：
对经销商有三点要求：一是讲信誉，对合作伙伴诚信，个人信誉高，市场信誉度好；二是有自己的经营思路，经营理念要跟上时代；三是有实力，包括资金实力和渠道实力。这三点是王朝一贯的要求。在选择经销商时，不管是一级的，还是二级的，它们一定要有终端资源，也就是控制着一定的酒店和超市。另外，在厂商合作过程中，厂家可以通过制度等引导商家进步。酒类产品与其他大宗消费品不同，还要讲究厂商协作做市场。因为经销商在一个区域内甚至比企业还要有优势，熟悉环境，客情好，把产品交给他们做，成本比企业直接做要低。只要利润分解合理，这种合作关系会比较稳固。另外，市场的无序状态将保持很长时间，从公开变成隐蔽，这样更要发挥好地方商家的作用。
广州珠江云峰酒业公司刘（副）总经理：
我们在选择经销商时，通常要看其四点：1.诚信度；2.资信情况（财力、实力）；3.对市场的掌控能力，内部管理能力；4.当地网络状况（在当地是否有无背景、关系、势力等）。
安徽店小二酒业公司市场部经理邹良：
店小二酒业公司对经销商的要求可以说经历了几个阶段，过去我们主要要求客户要有足够的资金、实力；后来我们要求其有健全的客户网络；现在我们则除了实力、网络外，主要看他是否同我们在开发终端上认识一致，并具有这方面的一些资源、能力。
另外，我们还要求经销商要有学习的能力，创新的能力。前一段时间我们自己在开发终端，经销商做配送，后来发现成本过高，另外，经销商自身也不会有大的突破，所以现在我们在帮助他们做自我提高，让其有成长的机会。一方面我们会自己传经布道，另一方面我们会聘请专家为他们做培训，帮助他们建立自己的业务员队伍和教会他们怎么管理业务员队伍，并提供给他们适合自身条件的模式，让他们初步实现公司化运作，改变夫妻店的旧框架。
经销商明天干什么？我认为脱掉旧模式，具备创新能力、学习能力和营销能力，应该是其中的一个方
康师傅控股有限公司总裁室腾鸿年副总裁：
自从1998年康师傅在大陆市场开始对通路进行改革，也就是“通路精耕”，在这种模式下需要经销商：1.对下面的通路有足够的掌握能力，我们有掌握度考量；2.资本是不是雄厚；3.配送能力，包括车辆、业务员素质等方面。总之，我们要求经销商能够承担起物流商的角色。
内蒙古伊利集团股份有限公司奶粉事业部总经理丁圣：
经销商转型是一个永恒的话题，是随着企业合作关系不断转变的，什么样的经销商跟什么样的企业合作，什么样的企业需要什么样的经销商。企业在选择经销商的时候都有自己的标准，跟企业的渠道结构相适应。我们每年都要通过考评调整经销商队伍，就像学生考大学一样，学习好的能够考上清华、北大，学习差些的还能考个普通高校，最差的可能要落榜或中途退学。经销商自己的发展跟不上企业发展也会有同样结局，但企业有义务为他们进行素质培训和技术提升，使他们跟上企业的节奏。
经销商自己的观点与看法
在业界以准确分析见长的江苏中糖德和酒业公司总经理张卫也认为经销商现在的处境确实比较艰难，他打了个比方，今年春节过后淡季来得非常早，而且比往年要淡，经销商日子比较难过。
这几年，经销商变化很大，有的开了连锁店，有的成了买断商，这都是为了更好生存和发展的一种尝试。张卫觉得目前经销商还没有非常理想的捷径，所以在今后较长的一端时间里，经销商将自己的主营业务做大做强显得非常重要。那么，如何做大做强呢？张总重点提到了以下几个方面：
1.在市场困难时，经销商要保持头脑冷静，要对自己充满信心。
2.要选择好合作厂方，遇到困难时要与紧密配合，同甘共苦。也就是在选择好厂家后，要认定这个厂家，坚持双方的合作，并且是密切配合。选择好合作厂方的标准主要有以下几条：（1）厂家有实力，有品牌；（2）厂家有远大的发展目标；（3）产品质量稳定；（4）厂方领导人具有诚信意识。符合以上条件的厂家一般都愿意和经销商同甘共苦，长久发展。
谈到这里，张总特意举了五粮液的例子。他说，1998年，五粮液的市场遇到了比较大的困难，产品价格倒挂现象比较严重，但五粮液却顶着很大的市场压力，始终维护着经销商的利益，宁愿自己过得紧张些，年终时给了经销商以返利补偿。如今五粮液经营情况大好时，那些在五粮液困难时刻帮助过他们的经销商就获得了较好的回报。这就是厂商同甘共苦、共同发展壮大的一个很好例证。也只有这样，厂商才能在市场上获得最终的胜利。
3.要进一步加强网络建设和终端建设。张总认为，目前淡季的白酒市场是零售方面很淡，而餐饮方面市场相对要好些，所以经销商在下一步的工作中应该加强相应渠道的建设和拓展，并做好相应的渠道延伸工作。经销商不仅要开发下级渠道，同时还要积极配合、帮助下级渠道建设分销网络，并尽力做好跟踪销售、服务工作。
山东省糖酒公司总经理、省糖酒副食品商业协会秘书长薛剑锐先生作为有着数十年糖酒经验的资深人士，他认为，简单的概括目前酒类中间商的现状就是：日子难过，前景尚存。
日子难过的主要问题是目前酒类批发商的利润越来越低，厂家的利润基本也已经低至底线，无力对经销商进行更大的支持，但终端的费用仍高居不下，而且很难控制，一般坏帐损失都在5%——10%左右。
谈到经销商的生存趋势时，薛总认为，结合目前这个行业的情况来看，酒类批发商这个环节仍然是重要和不可缺少的。不可能所有的厂家都去做市场，也不可能所有的零售环节都去从厂家进货，在十年或二十年的时间内，中间商应该一直会存在。但中间商的生存竞争激烈，必然会实现优胜劣汰也是事实。
薛总认为，决定经销商能生存下去的因素主要体现在以下几个方面：第一是信誉。没有良好的信誉，经销商就拿不到有竞争力的产品。第二是实力。没有比较好的经济实力，就很难承受激烈的市场竞争，一些小规模的经销商可能会被淘汰。第三是经销商要有好的决策能力和适应市场变化的能力。现在终端费用虽然很高，但如果关系处理的好，那么同样能降低成本，增强竞争力。
业内专家的观点与看法
珠穆朗玛企业成长机构首席顾问何足奇：
在国内市场上，经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上，按照他们的说法，就是“出的是搬运的力，赚的是搬运的钱”。这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。
从商业形式和市场发展分析, 在现有或者相当长的一段时期内，生产企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作——可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。正是生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移——从企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！
从这点出发，经销商的转型与出路应该是建立在如何发挥自身的区域市场网络优势之上。那么转型和出路的具体方式则可以根据经销商企业实际情况来综合分析。细分化经营是一种方式，多元化经营也是一种选择。所谓细分化，就是专一经营某一类别，专攻某一渠道或某种消费需求的市场空间，做精、做细，从而在某个细分领域获取最强的竞争优势；多元化经营方式则是依据自身网络的现实需求和潜在需求，发展多品种经营，实现从单纯批发到物流配送的转变。
经销商的出路：终端营销突围
陈军 贺军辉（作者为长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问，我刊“互动星期三”栏目专家团成员）
经销商的生存空间为什么越来越小？
经销商的生存空间为什么越来越小？从表面上来看，主要有两个原因，一个是厂家的销售渠道扁平化趋势，另一个是零售业的崛起。在销售渠道扁平化的今天，许多厂家都绕开经销商直接作终端；另外一些新兴的连锁店、大卖场都直接从厂家进货，这使得经销商的生存空间越来越小。而从实质上来看，经销商的生存空间越来越小，是因为经销商以前所分担的功能在满足社会需求的程度上呈降低趋势。
经销商的生存空间来源于哪里？经销商的价值来源于哪里？经销商存在的价值取决于其在社会分工中所分担的功能的价值，经销商的价值来源于其功能对社会需求的满足程度。不过，社会需求不是一成不变的，随着营销环境的不断变化，有些社会需求会减少，同时又会涌现出一些新的社会需求。也就是说，经销商所分担的功能是否吻合了社会不断发展变化的需求，决定了经销商生存空间的大小。如果经销商以前所分担的功能对满足社会需求的程度在降低，而经销商又没有开发新的功能，来满足更有价值的新的社会需求，当然经销商的生存空间就只会越来越小。
经销商不会消亡，而是需要转型
近几年来，尽管有一些企业“踢开经销商”的口号一直喊个不停，但“踢开经销商”并不是要“踢开”所有的经销商，而只是“踢开”那些不符合社会经济发展潮流，已失去存在价值的经销商，是“踢开”那些已成为旧事物的过时落伍的经销商。经销商的产生是合理的，后来经销商的发展也是合理的，但现在有些功能落伍的经销商被厂家踢开也是合理的，这都是经济规律在起作用。
如果经销商在社会分工中所分担的功能，吻合了社会不断发展变化的需求，符合社会经济发展的规律，具有存在价值的经销商不是谁想踢开就能踢开的。经销商不会消亡，而是需要转型。 “踢开经销商”的口号和做法，使厂商矛盾激化，而实际上这些经销商不是被厂家有意踢开的，而是其所发挥的旧有功能正在失去存在的核心价值，表面上是被厂家踢开的，而实际上这些经销商是被不可抗拒的经济规律所踢开的。
经销商的出路在哪儿？
在新经济环境下，市场竞争日益激烈，竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了，而是站在整个营销链的角度，通过厂家垂直整合营销链的各个环节，成为一个整体来参与竞争。也就是说，现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。厂家必须提高整个“链”的竞争力，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。
在厂家整合营销链的过程中，经销商要努力成为被厂家整合的对象，这是经销商不可多得的机会。经销商要争取做“链”中人，而不要做“链”外人。经销商如果作为营销链的一个环节而独立存在、孤军奋战，只会使生存空间越来越小。游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。
终端营销突围
当前，厂家纷纷将营销重心下移，由广耕进入深耕，对终端市场进行精耕细作，把市场做细、做透彻，产品在终端的竞争将是各厂家以后的长期竞争焦点。
这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精耕细作。如果没有认识到这种变化，从而去适应这种变化的经销商，将逐渐被厂家淘汰。经销商如果想不被厂家抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。经销商由业务型、批发型经销商向终端型经销商转型，是经销商夺路突围之路。
在终端争夺战中，厂家当然会选择那些具有终端能力的经销商合作，从而提高终端竞争力。经销商靠批发做销量、吃差价的日子已经一去不复返了，需要与厂家一起对终端精耕细作，不具备终端能力的经销商在厂家眼里已没有任何价值，只会被厂家抛弃。所以说，经销商做终端难，不做终端更难。
经销商做终端还可以创造新的盈利模式。经销商仅靠“搬运工”和“仓库保管员”赚钱已经是越来越难了，经销商要扩大自己的生存空间，必须创造新的利润来源、新的盈利模式。经销商的终端运作能力是一种满足厂家新需求的新功能，可以创造新的利润来源。
借厂家之力来做好终端
经销商要由过去的批发业务型向终端型转变，那么这里就存在一个问题，有很多经销商提出来，自己以前没有做过终端，现在打算向终端型经销商转变，但终端不会做怎么办？答案是，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。对于厂家来说，目前都希望自己的经销商由过去的批发业务型向终端型转变，同时，也通过各种方式支援经销商做好终端，厂家是经销商做终端的最大支持者。
一般来说，厂家的资源要大于经销商的资源，厂家的终端运作经验要比经销商的丰富。经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。厂家一般会在人、财、物和培训上给予经销商支援，也就是硬件和软件上都会给予经销商支援，当然不同实力、不同营销模式的企业做法也不尽相同。
目前，比较成熟的模式有两种：一是厂家的助销模式。厂家派有终端经验的销售人员支援经销商的终端工作，有实力的企业甚至向经销商输出经理人。二是厂家的BOT模式。开拓新市场时由厂家派一支队伍协助经销商进行终端建设，然后运作一段时间，把终端运作的套路教给经销商的销售人员，最后移交给经销商去进行终端维护。而厂家的队伍又去开拓另一个市场，这里的“B”是指“建设”，“O”是指“运作”，“T”是指“移交”。这两种模式都是经销商向厂家学习的好机会，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。
后记：我们明天做什么？
记得小时侯有一首歌是这样唱的：
竹子开花罗喂/咪咪躺在妈妈的怀里/数星星，数星星/明天的早餐在哪里/……
探讨了这么多，最后让我们再次回到“经销商，明天的早餐在哪里”的问题上来。在商海中跋涉和沉浮，或许每个人的故事和经历是不同的，但绝对有着相同的思考和感受。概括当今经销商尤其是像本文开始提到的类似于夏老板的众多二批商们的出路，本刊认为，从理论上概括和分析，无非就是如下出路：
第一，伸入上、下游。伸入上游具体的方式有，买断经营、贴牌生产（OEM）、直接投资
建厂即变成生产商等。伸入下游的具体方式为，开设专营连锁店、直接搞终端配送等。关于这一点，在专家和经销商自己的观点叙述中都已基本提到了，并且我们花了大量的时间专门调查采写了来自于经销商、来自于我们身边的真实案例。案例可能有些浅显，但我们希望它们能够尽量详细地交代当时当地的具体情况，以让它们做一个辅证，以让朋友们有一个基本的了解。
第二，成立经销商联合体，即案例中提到的百龙模式。个体的力量是微小的，尤其是在面对困境、挤压、厄运的时候，凝聚方显力量，联合才是出路。当然，没有永恒的朋友，联合能否成功、能够联合多久都是一个问题，但至少在表象和心理上，我们赢得了一些支持和优势，得到了一些安慰。联合或许不是一种最终的战略，但联合绝对是一种有效的战术。从这个意义上而言，百龙模式值得借鉴（关于经销商联合和竞合的策略，在后面的“营销”专版中我们专门刊发了张卓东先生的文章，欢迎大家查阅）。
第三，与厂家紧密协作，成为整个营销炼中的一个有效部分，从而构成营销体或是营销联盟。这一点要求经销商要有相当的与厂家协调和处理关系以及团结协作的能力，共担风险，双赢共赢。娃哈哈的营销联盟体、金六福和健力宝的战略合作伙伴关系联盟都是这方面的较好尝试（由于和主题有些出入，相关案例没有入选）。
第四，做强自己。办法可以有两种：细分化市场，做小河里的大鱼；多元化扩张，做大河里的小鱼，东方不亮西方亮，南方“灭”了有北方。
最后，需要指出的是，无论是哪一种模式和方法，都要根据自身当时当地的实际情况来做出决策和判断，要综合考虑，这一点至关重要；同时，哪一种模式和方法都有成功的，也都有失败的（这一点正如案例中出现的直接投资建厂的随州经销商陈发健，他的失误正在于他缺乏对自身的正确定位和独特的市场判断能力）。本刊以为，处于不同发展阶段的广大经销商朋友，瞅准稍纵即逝的市场机会，只要是找到适合自己的模式和方法，就是好模式，好方法！
经销商，我们明天做什么？引用山东供联糖酒公司总经理许大同的话，要么你有实力，要么你有网络！否则……哼！
