爱华网这是一个简单得没有多少研究流程再造问题的学者、专家愿意回答的基本概念问题。可是，也许正是对于这个概念的歧义理解把很多企业的流程再造引向了歧途。目前国内可以查阅到的大多数资料都简单地把流程定义为企业内部在职能部门或生产单元间顺序流动的活动链，认为是由活动链组成了流程，并确定其流速流向。因此，在很多企业内，流程重组的第一步就是绘制现有流程图，然后对活动链进行调整、优化、删减，而从根本上就忽视了对基本组织机构的剖析和对完整流程概念的把握，在起步之初，一切的思维和变革都被组织现有结构和流程图的存在所干扰和局限。如果我们将部门间的活动链认可为流程，就等于在潜意识里认可了人为划分的组织结构和权益分割对活动链构成方式的强势干预，认可了活动链在条条块块中的委曲求全。所以，很多的流程重组最终变成了闭门造车，带来的只是内部势力范围的重新划分，活动链仅仅被以新的方式重新强制分割和组合，所谓的流程被人为重新确定。这样的流程再造与对市场和用户的感知是脱节的，也注定是难以成功的。到底什么是流程？英国的学者阿什利8226;布拉干扎在Radical Process Change一书中提出，不能简单地以公司内部组织结构组为分类的界限，流程总要以客户的要求为起始，以其要求的满足为结束。流程的始末阶段都离不开客户的参与。所以说，应该是由流程来确定活动链。业务流程源于利益关系人的期望，依据职能硬性划分的界限分割之下的病态定义的“流程”就会使职能间的整合遇到困难。流程与利益关系人的期望紧密相连，也与经营目标紧密相连，它具备自我更新的能力。当利益关系人的期望发生改变时，相应的流程就应该跟着发生变化。活动链是跨越边界的，向前需要上一部门传递、交接、共同完成活动，向下需要传递给接手的部门，再将活动链连续传递。依照传统的方式，在对该部门进行流程定义时，是不会考虑相邻部门活动的，同样，相邻部门也自己有对流程的不同定义。在实践中，活动链交叉的部分往往因为职能边界的存在而被双方忽略或有意回避，活动链就成为被人为分割的断断续续的无法流畅的活动，活动出现真空和重叠无法避免。笔者认为，布拉干扎对流程的定义是比较客观和相对全面的，这样的理解可以使流程再造取得实效。不过，这样的理解还是不够完整的。流程到底应该始于何处，终于何处呢？流程真正的起点应该是从企业首次吸引用户开始，到企业重新吸引用户为一个循环，周而复始，循环往复的不间断的过程，随企业诞生而产生，伴企业消亡而消亡。如果说流程需要一条贯穿始终的主线，那就是创造并持续满足顾客的需求。具体地讲，从企业迎合客户需求创意产品和服务，或者企业为利益相关者创造并提供他们自身并没意识到的需求开始，企业的流程就起步了。企业以满足顾客需求最大化、满意度最大化、对企业期望值最大化为目的所做的一切具有效益和效率的活动，就构成了流程。流程并不以产品出厂交付用户为终止，当产品到达客户手中后，企业要引导、辅助用户使用、保养产品，为用户提供调试、维修、更新、移动、升级等服务。在产品达到使用总寿后，企业还要帮助用户利用产品残值，负责回收或销毁产品。到这个阶段，用户可能重新远离企业，企业的活动就应该集中于重新激发用户的需求，并提供满足其需求的产品或服务，满足利益相关人提供新一轮的利益索取。根据这种理解，部门、阶段、工艺布局、职能划分都应该是基于流程流速和流向而产生和调整的。对流程的再造就不应该是仅仅局限于从产品下订单到出厂的简短一段，不应该远离客户和市场，而应该紧密跟踪客户，依据客户和市场的需求变化，对整体活动链进行调整、优化甚至彻底重构。如果不能下功夫将流程的真实含义搞清楚，那么流程再造注定是迷茫而低效的。
