爱华网自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点，詹姆斯●哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。 哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。A1=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。A2=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前，传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为“知本”（知识资本）、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。IPR（Industry process reengineering）,可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。迈克尔●波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链。一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能力。BPR是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限，而IPR则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。”把BPR的困难外推至IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影响将超过技术问题。在建立B2B市场时，监管和控制将成为具有决定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终将成为成败的决定性因素。以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链因此有了更好的协同性和效率。事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网”或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。BPM（Business Process Management，业务流程管理）的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。支持BPM观点的学者认为，企业的发展是依赖于对流程长期持续有效的控制和管理，对于不增值流程的适时改进，不能容忍流程的不完善积少成多，生成痼疾，达到需要再造的时候再推倒重来。通过流程的有效管理，可以维持企业常青，实施流程再造，却往往让企业元气大伤，一蹶不振。在笔者看来，迈克尔●哈默等人最大的贡献就在于明确地提出了流程再造的思想。但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。限于当时的美国经济现状和美国企业界的颓丧心态，能够引起关注，让企业界为之一振，并勇于尝试的，必然也必须是一剂能够让美国企业在短期内重振雄风，从日本人手中抢回头把交椅的猛药。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过反复研讨论证和充实。也正因为如此，它至今没有真正发展成为一套完整的理论。在随后的实践中，各方学者对流程再造的思想开始有了自己的思考，站在理性和客观的角度提出了各自对于流程再造思想的看法，并陆续给出了自己的描述。乔●佩帕德和菲利普●罗兰将流程再造定义为一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。IPR也好，BMR、BPM也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。只有以产业的形势形成集群竞争力，抗风险能力才能得到有效增强。如果只是以单一的企业，与一个实力强大的价值链，甚至成熟产业相抗衡，取胜的几率将大大降低。这就好比海战，即使再船坚炮利，单舰也难以与舰队展开决战。流程再造的核心就是对生意模式的再造，企业能够继续发展，很关键的一条标准，就是看它还能否创利，或者说还能否将创利水平维持在成长所需的发展规模内。如果企业赖以生存的生意模式已经不能给企业带来所需的赢利水平，不能维持企业发展，这样的生意模式就必须变革，必须贴近客户需求，跟进市场变化，而这种变革是离不开流程再造的。因为，如果不变革企业运营的具体模式，不对流程进行调适，生意模式不可能实现根本性的变革。就是那些声称已完成的生意模式变革的企业，如果支撑生意模式的运营模式没有相应完成变革，这种变革也是可疑的，很可能是换汤不换药。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
