爱华网德鲁克在上世纪八十年代初期曾对美国和欧日的企业管理作个对比，发现在七十年代还是欧日企业在说“我们能从美国管理中学点什么”，而到了八十年代，欧洲和日本已经迅速赶了上来，恐怕是说“美国管理能从欧洲和日本管理那里学点什么”的时候了。对照欧洲和日本的管理经验，德鲁克总结出美国企业管理的六点差距：1、欧日管理者自上而下不断向企业雇员灌输责任意识，给包括蓝领工人在内的各级员工进行技术培训和继续教育。在日本，企业不同部门和层次的雇员定期聚在一起研究“我们还能做些什么以进一步改进目前的工作”。德国企业设有专门由技术非常熟练的高级工人充任的岗位“Meister”，其职能与其说是“监工”和“老板”，不如说是“技术教师”、“管理助手”和“规范制定者”。2、欧日企业的福利政策更周到。在美国，除了法律规定的工资福利，企业花在养老金、带薪休假、休闲设施这些边缘福利方面的费用约占居员工收入的40％，但这些补贴很少能到员工个人手中。欧日国家的福利发放则考虑到领受者的实际需要。3、绝大多数美国企业的市场观念仍然停留在自顾自销售上马，不似欧日企业更加积极了解顾客的价值需求，更加认真对待市场。美国企业应该学学欧日企业从市场角度调整产品、技术和战略的经验，而不能只从企业自身的角度出发；应该学习他们积极跟踪市场结构变化，准确界定自己产品市场适应范围的经营思路。4、欧日企业讲究创新，有计划、有目的地淘汰旧的、过时的产品，不论是日本、德国、法国还是其它国家，人们经常听到的一个问题不是“我们即将上马什么新项目”，而是“我们马上要淘汰什么项目。”在这种氛围下，企业资源会源源不断地流向创新研究、新产品生产以及新市场开发方面。相形之下，绝大多数美国企业将绝大多数有创造性的资源都用在维持现状方面。5、欧日企业在资金预算上把投资回报收益期长的领域（创新研究、产品开发、产品导入和企业管理进步）和投资回报收益期短的项目分割区分开来，这种做法的好处是，企业可以相对自由地利用单独划拨出来的长线资金谋划一些开发时间较长的项目，并最终使企业受益。6、日本、德国和法国大型企业的经理人员抱有强烈的国家利益观念，他们多以国家栋梁之才为己任。令人觉得有些滑稽的是，以上这些管理实践的最初发源地都是美国：致力于改进生产过程和质量水平的“质量环”其实是由纽约大学E·戴明、J·朱兰和GE的费根鲍姆在五六十年代引入日本的。
德国通行的“Meister”管理其实是在模仿IBM的做法，IBM重构了生产一线管理者的职责，转换“工头”的职责，将其过渡为“助手”和“培训师”。日德企业的市场化操作实际上遵循的就是三十年来每一本美国营销教材告诫企业应该实施的。短期投资和长期投资预算独立分开的做法甚至可以上溯到二十年代杜邦公司和通用汽车公司的实践。德鲁克感叹道，以上这些实践甚至在四十年代后期的管理教科书里都能找得到，但就是很少有人将其认真付诸实施。这种“墙里开花墙外香”的事情岂止美国人独有，我们的“鞍钢宪法”也不例外。“鞍钢宪法”可以概括为“两参一改三结合”：干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度，工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。这些内容对我们早已经是“过去时”了，但国外正相反。欧美和日本管理学家认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式僵化、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。用眼下流行术语来说，“两参一改三结合”就是“团队合作”。美国麻省理工学院管理学教授L·托马斯明确指出，“鞍钢宪法”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”恰是增进企业效率的关键之一。二十年前是别人学美国管理，但美国人自己却不当一回事，这个教训仍在世间延续。管理创新当然很诱人，但管理守望往往更实惠。
