爱华网很多企业都在培养人，伟创力的独到之处关键是跨越培养体系本身所带来的效应，跨到如何吸引人才、培养人才和留住人才的理念上。从2001年的7家公司、8000名员工发展到如今的12家公司、27000名员工，位于珠海西部的伟创力斗门工业园逐步成长为伟创力在全球最大的工业园。作为人力资源及行政总监和伟创力学院院长的王季丁在这4年中打造出一套以胜任力为导向的人才培养模式，并进而发展成伟创力斗门工业园的人力资源管理体系。对此，王季丁说：“关键是我们跨出培养体系本身所带来的效应，跨到如何吸引人才、培养人才和留住人才的理念上。留住人才有两个含义：留住人；留住他们的精华。”落实体现在三方面：一是观念，把培训作为一种拉动、而不是推动，不能逼着员工去学；二是执行过程，落实全部细节，体系本身在执行中要不断修正；三是要有结果，培训结果一定要与业务的提高紧密结合在一起，获得良好的投入产出比。其特点是：挖掘真实的培训需求、有效的跟踪机制、注重培训结果。
内外压力催生培训需求王季丁2001年加入伟创力时正是公司业务快速发展的时期，对人才的要求不单是量、更是质上的要求，其中80%是对一线人员的要求。“那时我就发现，各个部门之间是相对的自我管理。”王季丁回忆说，“但像我们这样的企业需要员工是多面手。”伟创力是接单生产，有的产品线生命周期非常短，同时又经常有新产品线的介入，业务特点是技术更新快、生产波动大，对人才的技能层次要求极深。因而，王季丁意识到园区需要创造一个统一、协同的培训体系，打造业务发展所需要的人才。同时，在中国EMS电子制造服务行业里很难找到现成的、专业的而又适合公司需求的工程技术人员；伟创力的地理位置也使其很难招聘到足够的专业工程技术人员；竞争对手的竞争性越来越强，并不停地在加大挖掘伟创力关键成员的力度，尤其特别集中在工程技术人员上。王季丁在内外部的双重压力下创办起以胜任力模型为基础的人才培养系统，并相应地创办了伟创力学院。伟创力在胜任力模式的指导下，将员工的技能分为技术技能与管理技能两大类，对不同岗位，不同的技能，均有技能表对其进行详细的描述，伟创力学院为斗门工业园内的所有公司提供管理技能的统一培训，技术技能则由各公司按照园区的总体体系和统一管理的政策，由各个工程部门自行操作，园区的总体体系包含相应的奖励和惩罚措施。这套培训系统要求根据员工产出去衡量其培训结果，并将员工的培训效果与中层管理人员的绩效挂钩。员工的产出是根据完全量化的指标，如产量、质量、成本、安全等，目标非常明确。初期，来自于中层经理的抵触情绪较大，于是，公司为中层提供了充分的沟通和培训，并在培训之后进行考核。“一次考不过再给机会培训，再一次考核不过真的要请你走人了。” 王季丁说。以自然工作组为人才培养载体以胜任力为导向的培训体系在伟创力斗门工业园的实施最早是通过NWG(Nature Work Group，自然工作组)的推广展开的，灵感来源于一家美国公司，在这家公司里，每天大家聚集在一起工作，自然而然，工作的上游和下游员工会形成一个接触频繁的小组。既然他们每天都在一起工作，于是公司也不把他们分开，通过规范的方式让他们集中在一起进行培训和考核。王季丁在伟创力设立的NWG是由一组同一工作区域的员工组成（比如组装部、品质管理部、库存部的员工就可以形成一个NWG），NWG要求各成员掌握一系列工作关键技能。新员工进入企业后，通过入职培训，考核后，就被分到各个NWG小组，小组中的资深成员、组长立即开始担当这些新进员工的技能教练。NWG对于小组管理者以及资深员工的考核还包括其小组成员整体技能的提升。小组管理者除了需要提升个人技能之外，还需要协助小组其他成员提升技能，“他们就像坐在一条船上的人。”王季丁形象地比喻。员工被逼着去学习的积极性不会高，而通过NWG，很多量化的指标，都显示为一个组总体的目标，只要小组一起努力，创造优异的产出，整个NWG都会得到奖励。为了让员工真正为自己的付出而骄傲，伟创力设计了考核结果的显性压力，即在工作服上根据员工考核结果的级别贴上“星”标志，给后进者以压力。每个月都有考核，并公布结果，每个季度进行一次统计，技能整体提升排在前列的小组会获得奖金，奖金数量是没有获奖员工薪水的一倍，由此促进各小组成员自发地互相帮助、共同进步。王季丁认为，从管理的规范性上讲，大型的工业园，符合相同岗位的候选人可能有几百个，如果管理不细致，很容易出现任人唯亲，企业文化会越来越糟。以胜任力为导向的培训体系为各个NWG确立了非常明细的技能级别，可以在比较基层的地方建立透明的升迁体系，要升职最基本的条件就是要掌握更高一个级别的技能认证，这样几百个候选人可能就缩到几十个，从而有利于员工技能的提高和职业生涯的发展。到目前为止，NWG在基层一线生产员工中已经普及，但王季丁也坦承，由于高层人员较强的专业性和复杂性，以及他们相互之间较高的独立程度，使得NWG在高层的推行仍在摸索阶段。对运行现状仍不满意王季丁感叹，走这样一条路其实蛮辛苦的，过程中也有不少弯路和挫折。特别是NWG在实际实施中碰到很多操作的问题，由于EMS行业的特殊性和业务项目的频繁变化，小组经常拆散，于是所有的培训和考核目标一下子也都瓦解掉。”经常的拆散组合导致大家在具体执行过程中索性走了捷径，比如在一个部门内部成立NWG，但这样的NWG既看不到体系之间的关联，也看不到目的性。在不断的探索和调整中，NWG最终确定为按照产品项目而组成，变动的频率被人为降低，一个工厂有大的NWG，大的NWG又分成小的NWG，大、小NWG的目标也彼此相关，各个模块的成本控制和质量都能具体落实，相关的技能要求也更加细致。但王季丁坦率地表示对目前的培训系统仍不满意，“我觉得还要用2年才能成熟，到2007年才可以。”目前还有相当一部分技能的培训体系过于繁复。未来改善的目标应该是尽可能简化、通用性更强，让知识在该系统的运作下能不断沉淀、自我更新。同时，对于较高层员工的培训及评价还没有真正落实。最后，由于斗门工业园的培训架构是建立在以岗位架构为基础的组织架构之上的，伴随今年1月1日伟创力全球新任CEO的上任所推行的组织架构调整，如何保证培训体系也顺利转型势必成为王季丁所面临的最大挑战。 本文由 [email protected] 授权博锐刊载，如需转载请与 [email protected] 联系。
