爱华网企业的根本是什么？是逆水行舟，不进则退。那些在战略和实践方面超前的企业越来越显示出强大的竞争力。
企业战略的中心问题是：企业做什么？
自20世纪20年代以来，多元化一直是企业成长的普遍方式之一。但中国的很多企业在实施多元化时，大多演变成一个平面的扩散型结构，这些若干个扩散的“元”（假设每元代表一个产业）之间是平行的，不分轻重。
比如，一个做电风扇的企业，看到做服装好赚钱，就投资一个服装厂；若有人说做饮料也赚钱，他也会去投……毫不顾及资金、人力及管理能力,到最后往往破坏了自身的造血功能，陷入困境。这样的例子太多了。
从华立自身的经验来看，多元化应该是立体结构的。企业选择多元化的发展战略，必须是主业发展达到了一定的高度，拥有了自己的核心能力。包括足够的金融能力、全方位的人才优势、企业家把握全局的能力、管理上的丰富经验等。
成功发展战略下的多元化应该是，每一“元”的时空关系构成了立体化的结构：
1、企业进入每一“元”的次序分明，节奏受到很好的控制。
2、每一“元”的现实地位不同：有的处于发展强势，有的处于发展弱势。
3、就发展态势而言：有的为培育型、有的为成长型、有的为巅峰型。
4、就对企业的财务贡献而言：有的处于投入期，有的处于收益期。
不同地位的单元现在对企业的贡献不同，但随着时间的推移发生转化。华立电能表在继续走专业化道路的同时，也着力培育电力自动化和生物制药两个产业。
这个多元化是立体结构的：电能表是传统产业，是我们的核心业务——华立电能表的国内市场占有率达到40%。因此,我们已经在这一“元”上形成了核心竞争力，因此它是收益性的。与此有中度关联的电力自动化和无关联的生物制药则是培育型的。而“八五”扩张时期进入的精细化工和电子材料，进入同行前列的可能性很小，因此它是退出型的。但不同形态的各“元”都在为企业的长盛不衰作着贡献。
立体多元化是企业的主业发展到巅峰状态时的一种战略选择，使企业可以较为从容地选择适合介入的产业,从而保持企业长盛不衰的活力。
