爱华网过去，我曾撰写了大量文章，分析企业战略中的“多元化陷阱”问题。今天，一个“专业化陷阱”却已经悄悄地形成了。这个陷阱，就在企业家们的思维惯性中，就在企业的业务战略决策中。在我们所处的巨变时代，如果不注意这个陷阱，将会使许多企业面临灭顶之灾。不要盲目反对多元化 企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。企业为了达到赚钱这个目标，首先必须给自己划定一个事业领域：我在哪个领域发展？是开发房地产，还是做家电制造业，又或者是做百货贸易呢？这是企业的产业政策或者业务战略所要解决的问题。 引申开来说，企业要做好一项业务，必须具备两方面的内外条件：一是自己是不是具备做好这项业务的“能力”，二是企业有没有做好这项业务的基本“资源”。对企业来说，“能力”和“资源”都是由许多因素构成的一个综合性指标体系。 基于“能力”和“资源”这两个原因，我是反对业务战略上的无边界扩张的。举个例子，海尔要搞制药厂，它原有的家电人才资源，它原有的市场渠道资源、采购渠道资源，它原有的家电研发能力、制造能力，包括它的管理经验、企业文化等等，全部都不支持制药业务。海尔要上制药厂，就必须重砌炉灶，一切从零开始。 从企业战略角度说，这种多元化就是“不相关多元化”。其表现为：新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源。 企业战略决策中，有一种多元化是受到广泛支持的，那就是“相关多元化”。比如，格兰仕进入空调、冰箱行业。虽然是从原有的厨具进入到制冷，业务性质大大地不同了，但是，新旧业务之间还是有许多共享资源。比如，它的大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力（钣金件、塑料件、电气元器件等分厂、车间等）都是可以共享的资源。 毫无疑问，相关多元化的投资效率非常高，成功的几率也比较大。相关多元化还有纵向的和横向的多元化之分，它们对企业的投资效率、市场营销分别有不同的积极意义，这里不再探讨。“专业化”的含义 经济学家、企业家总是在专业化、多元化问题上喋喋不休，但是，他们基本上都是望文生义，并不懂这两个概念的真正含义。 企业战略中讲的多元化、专业化问题，并非经营方式问题，实质是个产业结构、产业政策，或者更严格地说，是业务战略问题。 经济学家们不懂企业运作，把企业的产业问题和宏观经济的产业问题混为一谈，所以就出现了这样的论调：中国企业要做强做大，就必须搞专业化；多元化是必死之路。宏观经济学把产业划分成能源、原料业（第一产业）、加工制造业（第二产业）、服务业（第三产业）就够了，就能够盘弄数据，分析国民经济走势了。产业经济学相对细致些，把产业区分成能源、电力、电信、化工、家电、电子、纺织等等，就能做分析预测了。 但是，在企业战略中，经济学的方法毫无意义。 在企业的业务战略中，一个产品类别就是一个产业。格兰仕从单一的微波炉类产品，拓展到空调、冰箱业务，就是多元化了。象科龙，有三大类产品，冰箱、冷柜和空调，这三项业务之间，有共同的核心技术——制冷技术，有大量的共享资源，但是，它们还是属于不同的业务，对企业来说，就是不同的产业。 在企业战略上说的产业，实际就是业务类别。这种产业或业务类别的划分非常重要，企业的组织结构就是根据这个来组建的。无论是事业部制还是分公司制，都是依据产业结构来定组织结构设置的。如果我们用架构图来表示科龙的产业结构和组织结构，都可以明显地看到冰箱、冷柜、空调三大板块。 我是坚决反对经济学家们越界飞行，跑到企业战略和管理领域来指点江山的。没有深入研究过企业个案，没有任何企业运作经验，怎么会有资格对自己根本不懂的东西妄加指点呢？ 海信老总周厚健对“专业化”的理解是正确的，他把“专业化”叫做“单一化”。 业务战略意义上的多元化、专业化，只表示一个企业所做业务的多寡。做单一业务的就是专业化，做多种业务的就是多元化。这里的“专业”并不是“业余”的反义词，而只具有数量意义。 专业化的优点在于，企业可以集中资源和能力，心无旁骛地专注于单一业务。但不能保证一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题。 ＧＥ是最典型的不相关多元化企业，但是，无论是动力设备、飞机发动机还是医疗器械，世界上几乎找不到比它做得更好的专业化公司。专业化正在成为陷阱 万科董事长王石先生是我非常尊重的一个企业家，但即使是属于企业家中的明白人，却还是说出了糊涂话。他说：“多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财务支持。” 诺基亚的确是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业，成为全球手机老大的。但是，这只能表明企业的产业产品结构是一个动态变迁过程。诺基亚3年内将退出低端手机市场，5年内会从手机下游组装业务中撤出。为什么？因为ＴＣＬ、波导、联想等中国手机厂商正在崛起，家电业的价格战也将在手机市场打响。 面对越来越低的利润率，诺基亚如何和中国企业拼成本？爱立信已经把手机制造业务全部外包出去，自己集中资源搞研发和服务；摩托罗拉的业务在向业务链的上游——无线通讯的芯片和软件收缩。诺基亚的红旗还能打多久？5年后，如果诺基亚还是以手机为单一业务的话，其营业额将大大缩水，难以为继。那么，拓展新的事业领域和业务增长点，也已经是当务之急了。要诺基亚坚持专业化道路，把手机做到底，无异于叫诺基亚慢性自杀。 所以，我的观点是，历史稍长一点的企业，产业结构一直是变动着的，受各种因素影响，有时候扩张，有时候收缩。 在谈到创业十年的企业该怎么做的时候，被某些人奉为“专业化经营成功典范”的联想集团主席柳传志说：“由于竞争关系，企业在战略制定的时候必须要不断寻找新的奶酪。有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但过了这一阶段可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能过时。如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署来不及了。” 专业化（单一化或者专一化）的风险在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说，产业升级终究还是企业要考虑的战略问题。单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。 多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。但是，由于经济学家们的误导，一些企业家不能正确理解业务战略的实质，致使“多元化”越来越成为一个困扰企业家们决策的陷阱，这就需要我们高度警惕了。 （作者系资深企业战略专家、产业评论家，多家股份公司独立董事，ｚｔｅａｍ＠ｔｏｍ．ｃｏｍ）二、多元经营的利弊分析多元经营从某种意义上讲，是企业面对竞争日益激烈的市场寻找各种新业务机会的方法，是企业开拓进取的手段。现有的市场竞争加剧，促使企业将目光转向新的市场细分片，以获取新的竞争优势，这样就产生了多元经营。但从目前的实践来看，相当多的企业的多元经营失败了。是什么原因呢？它曾拥有的优势是什么？在新的条件下，它又表现了哪些缺点？我们先看它的优势：Ø 分散风险。根据风险分散理论，多元经营拓展了经营领域，其投资收益是各“元”收益的加权平均。但是，它的风险则不是加权平均数，而与各“元”之间的相关系数有关，与它呈同方向变动关系。相关系数介于１－０之间，当它等于１时，风险等于原风险；当它等于０时，则抵销了微观因素带来的风险。一般而言，不同行业之间的相关系数介于０．５－０．７之间，因此，多元经营可以灵活地根据经济发展的不同特点，选择相应的热点为发展重点，达到以盈补亏、平衡收益的效果，有利于企业整体的稳定性及安全性。Ø 追逐利润。Ø 资源共享、优势互补。……企业的各“元”可以共同使用企业的研究能力、生产能力、营销网络、用户以及企业形象等到资源，取得资源利用的倍增效果。弊端：Ø 规模经济的丧失。多元经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（如技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的，但是，对另一些行业则不行，这些行业规模经济明显，风险减小的收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业，如高科技产业。随着经济的发展，规模经济不呈现加速的趋势，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。Ø 部门间协调费用增加。多元化经营要求管理者具有良好的多元经营策略，以保证资源的最优配置和各项产业的协调发展。但是实际上由于“X非效率”规律的作用，企业越是多元化，企业的机构设置会日益庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全问题会越来越突出，企业同外部环境的关系也是如此。Ø 资金及成本问题。多无经营，企业要进入新的业务领域，需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术（如专利）、原材料、信誉条件的要求等。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。无论企业筹集到的是负债资金还是主权资金，它会面临将来偿本付息的压力；如果是主权资金，它面临着资金成本和期望投资回报。另一方面，随着多元化的进行，相对来讲，固定资产的比重会上升，企业的经营风险会增加。根据“双R理论（RETURN AND RISK）”，风险的增加若没有相应的收益作用回报，则企业的价值将下降。多元经营引起的资金和成本问题使用权企业盈利的压力增大。三、从实际出发，走有自己特色的经营之路1．以市场需求及潜力作为经营战略选择的关键。2．要注意行业的经济技术特点。有的行业技术、资金构成较高，如计算机行业，竞争往往激烈，专业化发展的道路可集中力量于优势项目，可以增强核心能力，从而取得竞争优势。从这一点上看，技术、资金密集的行业专业化似乎是唯一的选择。技术、资金构成较低的行业，如一些服务性行业，则可以多元经营。3．注意多元发展的产业分析。首先，对产业群增长的前景要有正确的分析，不但要重视产业群目前的利润率，对增长前景的不确定性风险也要有充分的估计。其次，企业对产业群内的竞争态势也要有正确估计。要对拟进入产业群目前的态势要有把握，对进入该产业群后，它会发生什么样的变化以及对应策略也要有认识和准备。4．注意多元化的度。……目前，我国企业规模普遍较小，实力较弱，不应该追求所谓分散风险，搞小而全，大而全……
第三是长期专业化发展，专业化首先是市场经济的基本逻辑、基本规律，世界500强，都是多少年，几十年，上百年目不斜视专业化的结果，尽管中间有不是专业化的，但是最终都要走专业化的道路。GE搞了多元化，但是GE在发展的时候，一个灯泡做二十几年，市场份额做到九十几，才做下一个产品，下一个产品也不是一下子蹦到网络或是金融去，下一个是机电类的，还是相关产品，也属于专业化。
过去国内竞争不太激烈，市场不太开放，企业多元化就多元化了，今天干这个，明天干那个也许还有饭吃，今后多元化则面临一个生死存亡的问题。现在国内这些企业再大，在国际上也没有做过GE百分之九十几的水平，也还有很大的发展空间。不能看到眼前市场饱和了，就又去想别的事情，没有专业化，形不成国际上的比较优势，就不能在国际市场愣把饭碗抢过来。
樊纲认为，竞争力也有很多定义，竞争力就是高技术，竞争力就是大资本，竞争力就是好的人才、好的体制等等。如果是这样，中国企业就没有希望了，中国弱小企业是要什么没什么。其实，竞争力的基本概念是非常简单的，就是你是不是能用较低的成本生产出同样的东西，或者是用同样的成本生产出比别人更好一点，更多一点的东西，包括服务、质量、文化等等这些东西。首先要非常清楚，竞争力的概念是成本效益的概念。
偷不走、有差异性的都属于核心竞争力的范畴。但是核心竞争力有一个最重要的特点是随着企业不同发展阶段的变化而变化的，在不同的阶段上核心竞争力可能是不一样的，而且核心竞争力可能是一种组合的东西，不一定是一种单一的东西
