爱华网海尔，十八年前一个濒临破产的小小冰箱厂，十八年后却是中国经营最为成功的企业、中国管理水平最高的企业、中国最为国际化的企业……海尔，已经以近乎完美的形象，成为中国成功企业的代表。 难以避免的，作为一个家电企业，海尔也与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。可以说，正是海尔的多元化，造就了海尔今天某种意义上的成功。但是，在走多元化成功的背后，海尔却有着难以遏制的阵痛，就像是成长的烦恼一样，如影如随。海尔黑色家电、海尔白色家电、海尔小家电、海尔手机、海尔电脑笔记本、海尔集成电路、海尔整体厨房卫浴、海尔餐饮、海尔房地产、海尔金融乃至海尔药业，多不胜数的以“海尔”命名的不同产品纵横交错在国人面前。然而，就像是一局棋，海尔人开始面对自己的多元化迷局……
海尔又“药”来
2004年8月23日，海尔药业在国内某一知名财经媒体上打了一个整版的招商广告，背后是波涛汹涌的海浪，版面中间大书：海尔“药”来了！与国人所拥有的所有的海尔产品一样，在广告的顶端，海尔人打的仍旧是“Haier”的品牌，后面紧跟的便是“海尔药业，呵护您的健康”，而在最底端，也是我们听的最多的一句海尔人的口号：“真诚到永远”。
此次海尔药业主推的商品是盖三醇（骨化三醇胶丸）。在去年6月，也就是海尔药业拿到此药生产批件后有媒体曾这样说：“受医药界关注的骨化三醇国产化问题，在青岛海尔药业有限公司的努力下得到解决，这家公司生产的骨化三醇———盖三淳近日已获得国家的生产批准。2000年我国患骨质疏松症的患者为8400万。骨化三醇是最安全的内源性药物，被世界卫生组织列为治疗骨质疏松症的首选药物之一。盖三淳研制成功前，我国医院所用骨化三醇全部依靠进口，海尔盖三淳与国外产品具有生物等效性，而价格大大降低。”
面对如此好的开局（中国进入老龄化，老年人疾病的研究与治疗大有前途；又是国内首家），看上去，海尔药业要想不成功也难。但是，笔者却开始深思：海尔药业，真的可以打上一个漂亮的翻身战吗？
海尔的多元化之路
多元化是我国家电行业的一个趋势，海尔也不例外。下面，我们先来仔细看看海尔的多元化进程：
海尔是从制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年间，她一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。
当海尔冰箱还未完全坐稳国人思维里的第一把交椅时，海尔又于1991年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。于是“冰箱海尔”便成功的扩展为制冷家电品牌的海尔。
紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，仅仅用了三年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。
1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔建立了他在家电王国的领导地位，成为一个人尽知之的国内家电名牌。1998年海尔实际上已取代长虹，成为中国家电行业的新领导者。毫无疑问，海尔在家电领域走的道路是十分成功的。
但从1995年开始，海尔却相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域。譬如说笔者十分关注并持谨慎反对意见的“海尔药业”：海尔曾经是大张旗鼓地进军药业。１９９６年１０月，海尔集团组建了青岛海尔药业有限公司，２０００年７月，一次性整体通过国家药品ＧＭＰ认证，按照ＧＭＰ标准要求投资９０００多万元兴建了制药厂房，包括固体制剂（颗粒剂、片剂、硬胶囊）、软胶囊、口服液三个制剂车间，占地面积２．３万余平方米。（然而目前的海尔药业与当年的豪气相比，已经是悄无声息了。此次招商活动，难道意味着海尔药业想咸鱼翻身？）
海尔，已经渐渐偏离了自己在家电领域的正确做法，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了其漫漫的多元化之路。
多元化的思索
多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，有过成功当然也会难以避免的会存在失败。
就中国目前这一非典型市场来说，许多人认为多元化是中国家电企业的存活道路之一。目前家电行业竞争异常激烈，价格战、概念战以及各种各样的营销方式已经在家电市场上用的十分成熟。为了获得更高的利润和附加值，家电企业的资本流出也就不足为奇了。
笔者也赞成一定范围内的多元化。但是，我们知道多元化分为相关多元化和非相关多元化。而其中只有相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化——行业跨度非常大的多元化又被成为“超级”多元化——则是一种复杂、危险的多元化。
研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界100强中，仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败，就是步履维艰。曾经有专家对100家中国知名失败企业进行过调查，初步调查结果显示,中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化！
就海尔而言，笔者认为，海尔走多元化道路没错，但是，要想在相关多元化道路尚未完成的情况下就贸然进军非相关多元化，这一点却使海尔人自己陷入了多元化的陷阱之中。曾经在进军金融领域时，海尔的领军人物张瑞敏说自己是在“效仿通用”，他一再阐述“产融结合”之于海尔的意义，他说，５００强中有８０％以上都是成功地进行产融结合的运作，我们希望投资金融业产生跨行业的协同效应。他还说，金融业对产业的支持可以通过向消费者提供消费信贷等一系列金融产品，提高家电产业在市场上的竞争力，为海尔的全球化提供金融服务，提高集团整体业务的抗风险能力。
但是，意义再怎么重大，专家意见再怎么支持，市场却永远是正确的。到现在，海尔金融在中国金融市场上可以说没有丝毫的作为，也并没有做出像张瑞敏所说的那样的贡献。相反的，像有些专家说的：“海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的‘要做就做最好，要做就做第一’的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。”
在进行多元化进程中，海尔人正在不知不觉中陷入了“品牌泛化”的迷局当中。在消费者眼里，“海尔”这一品牌已经越来越模糊。我们已经不知道自己所说的“海尔”所指何物，是冰箱？是彩电？是金融？还是药厂？不知道！！海尔的品牌印象扩展并没有沿着一个可以收敛的方向进行，消费者对其品牌也越来越难以给出一个合适的定位，随着印象的扩展越来越呈现一种离散状态，越来越不能向一个方向合拢时，海尔的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。
迷局下的海尔
海尔为什么会摊出如此之大的一个摊子？笔者认为，在某种程度上，可以说，海尔人太过于信任自己。公司发展的越来越成熟，机制的日益完善，使得公司里的员工少了那么一种刚刚创业时的奋斗激情。海尔人长期以“老大”自居，不仅迷惑了市场，迷惑了消费者，也在很大程度上迷惑了海尔人自己。工业园和产品线繁忙的背后，是海尔人的迷茫和无奈。永远努力向前时却突然方面自己失去了努力的指南针。曾经的500强之梦已经随着2003年的过去而划上终点（张瑞敏曾经在2001年宣称在2003年进入世界500强），现在的追求更多的是当初失败背后的迷茫。
在迷局背后，又开始涌现出了一波波的人才外流热潮。海尔用到现在的“真诚到永远”，可以说是非常成功的宣传口号，但是，海尔似乎太过于注意对顾客的真诚，而忘记了自己需要对海尔人、海尔员工一样的真诚。笔者曾经与海尔滚筒洗衣机的一位新加入员工聊天过，在他眼里，海尔的制度是严厉的，任务是沉重的，海尔人与人之间缺乏一种“真诚”，缺少文化上的沟通。大家往往为完成公司下达的命令而疲于奔命，市场的激烈竞争让他们不得不付出近乎所有的节假日，包括春节。
当然，要是有明确的目标指引，那么，这样的压力可以说是“充实”。但是，但发现自己的集团或者自己的品牌已经渐渐步入迷途，却没及时发现做出必要的调整，那么，随之而来的必然是个人的迷茫，以及个人对实现自身价值的疑惑。在疑惑背后，人才的外流似乎也在所难免了…
任何企业，在所难免的会存在危机。而优秀与否的评价标准之一，便是企业是否善于发现危机，是否有壮士断腕般处理危机的决心。对于海尔，笔者还是充满感情的，因此，虽然目前海尔在品牌延伸和多元化上仍旧前途漫漫，但是，笔者相信，成功会属于海一样的海尔……
