国际多元化战略 在“归核化”的国际背景下重新思考多元化(3)



 考虑实际的竞争状况,就是要保持企业的实力与市场机会的均衡,超过企业实力的多元扩张,会导致企业的失败;闲置企业资源会影响企业的扩张速度。从上面的选择模型也看得出来,均衡是企业成功扩张的关键。

  □市场的机会是非相关多元化成功的关键

  一般的认识是,多元化要想取得成功,就要做相关多元化,业务之间需要有联系,与原来行业靠近,有相关经验。即使如此,成功率还是很低,很多成功企业都在此遭遇滑铁卢,“多元陷阱”的说法绝对不是危言耸听。而对于非相关多元化,成功者更是少之又少,福布斯世界500强中,成功的只有GE,走非相关多元化的道路等于把自己推上绝路。然而,理论又一次与现实发生了矛盾。老陶敢不顾非议,走上这条路,真是胆识过人,陶建幸的多元化道路成功了。

  众多的企业之所以走上多元化的道路,除了规避风险之外,最终要的是从一个过剩的行业中抽出部分资源,到其他行业去寻找企业机会,在市场上为企业寻找出路。但是进入一个全新的行业,没有经验,风险也是很大的。这样相关多元化也就成了当然之选,业务之间有联系,与原来行业靠近,有相关经验,增大了成功的胜算。

  道理上虽然是这样说,但是还有一点没有考虑到。之所以走上多元化道路,就是为了在市场上寻求企业的机会;将道路限定为相关多元化,等于是限定了自己的选择范围。虽然有业务之间有联系,与原来行业靠近,有相关经验这些有利条件,但是往往企业想到的,其他企业也能想到。竞争对手也会向相关行业转移,等于是将战火蔓延到相邻的行业。一旦进入,竞争马上激烈起来,经营的业绩上不去,退出成本又很高,有时因为多元化占用了企业太多的资源,导致企业陷入困境。

  张瑞敏说得好,如果大家都看好这个市场机会,她就一定不是一个好机会,本来是机会,大家一拥而上,结果反倒成了陷阱。这时,非相关多元化的优势就体现出来了,寻求市场就会,不受限制,有更大的选择空间,春兰的多元化正是成功于此。

  春兰集团的前身是泰州制冷设备厂,年产值五六百万,由于企业生产工艺落后,产品老化,缺乏市场竞争能力,到1985年,公司负债500多万元,公司当时资产230万元,资不抵债270多万元,濒临破产的边缘。1985年起,陶建幸担任厂长,为了泰州制冷设备厂翻身,企业领导总结了以前的经验,把出发点放在面向市场寻找拳头产品上,结果调查发现空调市场的发展前景非常好,市场规模将会稳步扩大。厂领导决定开发空调,培育拳头产品。后来随着空调市场的成长,市场竞争开始变得激烈,行业的利润开始下降。春兰决定必须向外寻求市场机会。

  于是春兰相继进入了家电业其他产品(电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机),自动车行业(汽车、摩托车、电动车)、机械产业(发动机、空调压缩机、冰箱压缩机)、电子信息产业(多媒体、集成电路、大功率半导体)4大类15系列。现在春兰(集团)公司已经成为中国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,是集科研、制造、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代公司。春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司,其中制造公司18家。设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。春兰正朝着在21世纪前10年内建成世界著名的多元化公司的战略目标扎扎实实地迈进。

  老陶带着春兰走了一条不一样的多元化道路,但是春兰的成功并不能证明非相关多元化比相关多元化要优越。只是谁更能发现市场的空挡,对市场的机会更敏感,谁更善于向市场寻找出路,谁就能获得成功,成为笑道最后的赢家。

  □避免在多元扩张中把企业做成国民经济

  很多企业在采取多元化扩张方式时,总也控制不住经营的领域,最后企业的业务几乎无所不包。经营领域过于分散,但是却没有一个核心业务,再加上竞争力的缺乏,在竞争中整个企业变成一个大乱摊子,最终企业很容易陷入困境。这种无限增加经营领域的多元化使我们所不提倡的。

  据说有一家企业,将自己的战略定位为:以工业为龙头、以农业为基础,积极发展高新技术产业,将企业做成世界500强。公司的业务包括饭店、房地产开发、饲料、食品、化肥生产销售、养殖和种植、汽车配件、汽车维修,还生产电话机……很像松下在形容自己的产品丰富时所说的“从方便面到原子弹”。很显然,这家企业在多元化的发展道路上把自己做成了国民经济,过度多元化是我们需要避免的。

  □避免企业集团的“集而不团”

  很长一段时间以来,集团一直是企业比较喜欢的一个词。认为集团就是实力的象征,实际上很多企业集团并不是一个企业,而是被形式行政和在一起的一堆企业。这些企业“集而不团”,简直就是一个个体户的大本营。

  在前面谈到过的中储(集团)公司曾经就出现过这种情况,在集团总公司的名下有2000多个营业牌照,上下级法人达到6个级别,整个企业一盘散沙,完全没有处于组织状态。这样的企业集团缺乏市场的竞争力,也难以管理。

  通过这种“整合个体户”的方式来形成集团是不适合现代竞争的需要的,也许企业能在一段时期内生存,但通过这种方式绝对不能实现持续的扩张。,因为已经找不到扩张的方向,也没有扩张的支撑点。

  □以末求之,以本守之

  在中国历史上,晋商曾风光了很长一段时间。在晋商的观念中,虽然商业让他们变得富有,但是他们始终认为“农为本、商为末”,对财富要“以末求之,以本守之”,所以做生意挣到的钱,他们会把它投到建房产和购置田产,这也就是解放后山西出了很多大地主如刘文采,到现在还保留着很多大院,如乔家大院、王家大院、黎家大院、马家大院、石家大院……的直接原因,这也就有了后来“山西老抠能聚财”的说法。

  科学的多元化扩张业务之间并不是均衡发展的,在对业务进行资源分配的时候,通常企业要有所偏重,在业务中分出本末。因为多元化扩张有一个很重要的任务,就是寻找未来有发展潜力的领域。对企业的各种业务,也需要进行调整,从一些行业退出,同时加大对另一个行业的投资。

  没有重点的狂乱多元化发展,通常很难实现当初投资时所设想的“满堂红的局面”,倒是经常出现各个业务投资不足,在竞争中节节败退。经常是一些业务盈利,而另一些业务亏损,企业不断需要从一些业务向另一些业务调集资源,时间长了,这会引起不同业务部门之间的矛盾,最后造成整体怠工。这也应证了另一句话:卖豆腐置水湾地,江(浆)里来水里去。就是说辛辛苦苦挣了钱(浆里来,豆腐石油豆浆变来的),最后在水边买一块地(置水湾地),一来洪水就冲了,钱从哪里挣来的(水里,都将是液体状),还回到哪里去,这是无 本末盲目多元化的宿命。

  要保持多元化企业的竞争力和持续的扩张,需要在众多的业务当中确定主要的一项或者几项核心业务,并且不断将其他市场上获取的利润投入到这些行业中来,“以末求之,以本守之”。这样企业就不会错过市场上一些“短、平、快”的市场机会,同时也不会削弱企业在核心业务领域的竞争力。

 在“归核化”的国际背景下重新思考多元化(3)

  

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