爱华网A公司是一个年产值1亿元的饮料制造商，当地属于区域性的品牌。这样的中小型企业，没有品牌优势，没有资金优势，市场开拓受到严重阻碍。下面就以A公司为例，看一看如何利用办事处灵活的直销队伍打击对手，开发市场的。 脚法一：示范效果
低档产品占了70％以上,在快速消费品微利化的今天，企业产品结构以低档为主，必然形成企业盈利能力弱，使公司的发展受阻。为此，A公司筹划在市场上新推出一个新产品‘动感K’，定位到高档产品，期望能够顺利改变产品结构，改善利润来源。
为了能够一炮打响，A公司对‘动感K’投入了大量的人力物力，新增添了一条最先进的生产线，精选优质原料，在质量上与原有低档产品形成区隔。包装造型精心设计，不惜代价的购买了一家玻璃瓶厂刚刚研制的一种异型瓶，这种包装材料新颖独特，在外观上和竞争对手、原来产品也形成了区隔。
尽管前期投入偏大，导致上市资金欠缺，但是A仍然信心百倍，因为市场调查显示，A经销商网络能够延伸到高档市场：A属于渠道商的低档产品的主力，其他厂家的产品则占据了渠道的高端，A有空间提升地位；很多经销商有能力接受也很欢迎A的高端产品。渠道为王，A相信利用渠道的推力，完全可以把‘动感K’做起来。
而问题就恰恰出现渠道上。‘在动感K’的订货会上，经销商对产品质量和包装都没有任何意见，就是对价格提出质疑。认为A产品在消费者已经固有了优质低价的形象，这么高的价格消费者是很难接受，要求‘动感K’的价格不要太高，用低价冲击市场，并且进行大规模的资源投入支持。
高档产品卖低价，那还叫高档产品？最终只会沦落为中低档的范畴。假如答应经销商的要求，利用动感K冲击高档产品市场的计划就等于落空。
订货会变成了辩论会，原本积极性很高的经销商也开始观望，只有寥寥几人同意实验性的销售，订货的数量少的可怜。订货会之后，不论A如何大力劝说，这些经销商就是不断的讨价还价，期待着更优惠的政策出台。
旺季就要到了，眼看就要错过新产品推广的时机，A公司老总当机立断，命令所有办事处把旧有产品全部停掉，全力推广‘动感K’，并把市场覆盖率作为考核负责人的第一指标。
各办事处接到命令后，紧急行动起来。
之前办事处的工作主要协助经销商开发市场，掌握了一定的终端资源，并与之建立了良好的关系。虽然总体终端数量不多，销量也有限，但是它们都是有一定的品牌传播力的核心终端，示范、引导的作用很大。而它们也正是高档产品的目标终端。
在办事处坚持了原定的优质高价并加大促销力度的营销方案。在推广中，高价能够给终端和消费者以质量高、品牌好的形象，大幅度促销能够让终端比经销竞品赚到更多的钱，当然能够调动起来终端的积极性。再加上办事处与终端以往形成的良好关系，方便打通终端销售的关键环节（如吧台、仓管、服务员等），动感K一开始就形成了一定的销量。
随着消费者的认同，终端数量的扩大，销量开始快速提升，并达到了设想的利润。办事处用事实证明，动感K能够适应市场。
A不失时宜的广为传播，介绍经验，经销商开始心痒痒了。为了不让其他经销商把经销权拿走，原来观望的经销商又急不可耐的要求经销，越抢越火爆，越火爆越抢。市场的主动权终于又回到A公司手中。A公司利用这个契机，吸纳了一部分优势渠道进来，成功的完成了对渠道的改造。
点评：
新产品由于没有市场和消费者的验证，对于企业和经销商都是有风险的，为了把各自的风险最小化，利益最大化，双方不可避免的进行一场博奕。
公司利用自己的直供队伍，全力以赴，在市场上强力推进，及时、准确、到位的实现公司营销战略意图，并摸索出一套成功的操作模式。其示范效果有利于打消经销商的顾虑，解决信任危机，让经销商“吃着放心”。
脚法二：攻坚作战
B市人口过300万，消费潜力巨大，市场成熟。A为了打入并立足于B市，A伤透了脑筋，由于没有名气，经销商往往提出的条件非常苛刻。
A期望通过广告树立品牌拉动销售。但是B市传媒被多家电视、报刊分割着，它们的价格却毫不含糊。选择其一，效果微乎其微，而如果全面铺开，开支又太大。
A衡量再三，于其把资源投放到没有保证的广告上去，不如直接投入给经销商，起码会产生一些销量，这样比较稳妥。
于是，A满足了经销商的大胃口，和几个经销商签订了“不平等条约”，包括一些不计成本的倾斜性政策。A急切期望这些经销商能够在利益的驱动下打开市场。
这些经销商先是满怀信心的攻击市区，但是每想到市场那么难做——不但进终端难，而且被竞争对手全力反扑后，还一无所获。这一来一往，经销商很快丧失了信心，只能在竞争品牌防守比较薄弱的郊区游弋。对企业的督促，他们也只能敷衍。
接近一年了，A除低档产品有一定的增长外，中高档品种几乎没有。低档产品A实际上是亏本的，再加上给经销商的特殊政策，企业难以承受。市区做不起来，对A的品牌形象也是一个损失。
A决定采用最稳妥的办法，先行投入几部车、十几个人成立办事处，对B市进行攻坚作战。
市区市场的特点是中高档产品销量大，是企业理想的市场，但是竞争激烈。终端的胃口很大，而且对蜂拥而至的推销者有厌烦情绪，人为地设置了很多壁垒。
但是办事处进攻这样的终端有着自己的优势。
价格和政策的优势：A不是没有投入钱，只是经销商操作市场时，把A针对终端的优惠政策视为自己应得的利润，截留了下来。一旦办事处直接操作市场，把这部分利润拿出来，就能够吸引终端。
人员力量的优势：办事处有一支训练有素、南征北战的业务队伍，只要将开发终端数量作为业务员的任务指标，提高奖励标准，业务员就会整日软缠硬磨，终端再顽固也顶不住。
只要能够进终端，马上通过服务营销、情感营销等手段，在终端实现推力，逐步让消费者接受。比如，开展品尝活动等。而且一些卖得好的终端，还能带动附近的终端销售，呈现滚雪球趋势。
A在市场开发中，只遇到终端的壁垒和对手经销商的阻力，并没有遇见竞争对手的直接反击。这是因为，B市市场格局已经形成，假如竞争对手进行直供对抗，将侵犯原来经销商的利益，会自乱阵脚。因此，整个竞争就相当于A公司在和竞争对手的经销商直接对抗，经销商无论在自身实力还是业务队伍的素质上，都难以相比。
一年过后，办事处开发的终端数量达到百余家。利用他们的传播力， A产品不再默默无闻，原来的经销商开始有了市场开拓的动力，此时办事处的工作重点逐步向辅助经销商发展上转移了。
点评：
‘城市越大越难做’。这是由于城市市场范围大，竞争激烈，宣传工具的影响力有限，难以产生轰动效应，达不到预想的效果，而且代价不菲。特别在新市场开发的初期，经销商更看重眼前的利益，几无忠诚度可言，企业很难指望他们去冲锋陷阵。
而办事处的主要目的就是开发市场，主要的考核依据是销量。由于和经销商的目的不同，所产生的效果也不同。办事处在经营理念、市场操作方面要超过经销商，能够更有效率地利用原本企业投给经销商的资源，让市场开发更有起色。他们把办把最艰难的市场留给自己，把钉子一颗颗拔掉，既打击了竞争对手，又树立了经销商的信心。
脚法三：组织网络
C市场的状况很特别，市场被当地的M企业所垄断，市场占有率达到85％以上，它不但可以毫不顾忌的把产品价格定到一个较高的水平，而且对后进者有着生杀予夺的权力。
由于M同类产品在终端零售价格是大致相同的，因而其利润难以支持一个多层次的渠道体系。经过一定时期的发展，C市场形成了大市场、小经销商的模式：渠道网络由几百个实力比较弱小的经销商组成，无法形成不了对整体市场具有影响力的一级商。这些经销商在市场划分区域经营，而且全部从M公司进货。由于大家经营的产品相同、价格相同，相互之间没有能力把竞争对手吃掉。为了避免两败俱伤，相互之间只有认同各的势力范围，基本形成竞合关系。
正是由于经销商之间的相互制约，使M取得了市场的稳定和平衡：“竞争对手再厉害，也不可能把这几百个经销商同时策反”。
A公司好不容易在当地找到的经销商，实力都不行，被竞争对手有针对性的进行封杀，不但取消了合同，而且给叛变者的对手以大力的支持，人员、车辆、政策的倾斜。A虽然也在支持投入，可是好汉敌不过人多，这些经销商在周围对手的围攻下很快的垮台，成为其他经销商的警示，在这种赤裸裸的威胁下，令M公司其余的经销商不敢越雷池一步。
A在C市的办事处及时调整了开发思路，采用灵活的竞争策略，承担起了‘一批’职能。办事处把所有投入的资源提前拿出来，例如年返、促销费用等，实行一步到位价，让经销商看到了实实在在的好处，积极性大增；另外办事处送货上门，提供车辆和人员的支持。
由于没有签订合同，经销商没有销量的压力，而且小批量的销售也不会让M注意。于是这些经销商先是十件、八件的试探性进货，之后感到销售情况不错，就逐步加大进货量。一段时间后，A产品在市场上很有起色。
M感到了威胁，专门下发通知：凡是经销A产品的经销商一律停止合同，扣除各种年返等奖励。危急关口，A办事处紧急介入，承诺对因为停止销售M产品所造成的损失进行适当的补贴，对于专销A产品的经销商进行额外奖励。
这些经销商通过前期的销售，感到离开M也能够生存下来，而且过得更好，衡量再三，决定和A站在一个阵营。
M开始衡量封杀政策对市场的影响。违反规定的经销商数量多达几十个，市场连成一片，假如把这些经销商的合同全都停掉，而在市场上没有能够填补空白的经销商，只会对A的销售产生促进，把这些经销商彻底的赶到A的怀抱，将市场拱手让人。而且，他们一旦成为A经销商的案例，让M更加难以控制局面。
M开始踌了。最终只有象征性的扣发他们几百元返利以示惩戒。之后还千方百计的对这些经销商做工作，让他们继续经销D产品，不要明目张胆的与己作对，这才算为自己挽回了一点面子。
办事处在产品打开市场僵局后，选择几家实力较强，销售情况较好，忠诚度较高的经销商作为组织者，完善网络体系，办事处来指导、协助、带动经销商的经营能力的提升。授之以鱼不如授之于渔，让这些经销商通过学习发展壮大起来。形成渠道结构‘一批’的雏形，圆满的完成了市场开发。
点评：
企业渠道扁平化以后，一批和二批的界限会很模糊。这些经销商对自己区域市场的服务能力、掌控力高，但由于数量多，实力弱，影响力有限，大一批越来越少，经销商因为就更容易被企业掌控。
办事处有资源、也有实力充当‘一批’的职能，把市场上的经销商作为渠道网络的一个分支。开发市场时，办事处不是以盈利为目的，形成了价格优势、服务优势、政策优势等优势，更容易对竞争对手进行及时有效的反击，并充分保障经销商的利益。
脚法四：谈判筹码
经销商老张是D市场上的一个重量级的人物，他曾经做火过几个品牌，网络实力都很不错，快速消费品就是需要这样的经销商。
此类经销商对企业的要价也很高，甚至能杀价到成本里。真正把老张花高价拉拢过来，其忠诚度也不见得高。他可能在开拓市场中把企业的优惠政策用足，挣到钱后，再投奔到其它企业的优惠政策中。所以使有些产品在D市场上只是昙花一现。
由于老张在当地的人脉很好，D市难以出现一个强有力的竞争对手，这种一枝独大的局面难以打破。
同样为了拉拢老张，A可是没有少下功夫。但是老张正在做着一个知名品牌K，收益也不错，因而对A公司的产品不感兴趣。相比之下，A的可选择的目标就不太多，非常迫切的需要老张的合作来开拓D市场，合作的双方在一个不对等的状态，老张自然漫天要价，谈判陷入了僵局。
办事处通过调查，把老张的的情况摸清楚，重点终端主要集中在城东市场，这些终端集中了老张的销量的一多半，是整个市场的要害之处。
于是办事处决定展开针对性开发策略，先期挑选了生意较好的10家进行洽谈。由于老张对那里的影响力，所以有一定的困难度。办事处通过了加大投入、利益引诱等手段，先把产品做进去，然后通过给服务员高额的回扣，调动起他们的积极性，成功的抢占来了K产品的势头。
为了避免市场混乱，使老张恼羞成怒，破坏以后合作的可能性，办事处停止了针对性开发的举措。此时A公司再见到老张的时候，他变得客气了多了。但是他还是在一些条件上纠缠不清，并且K品牌求援。
鉴于这种情况，办事处上演了一出虚张声势的方案。对外防风说“老张敬酒不吃吃罚酒”，A准备进行大规模的投入，不惜一切代价的要把他的市场吃掉。又从别处借调来十几部送货车和大批的人员，浩浩荡荡的开进F市开始铺货行动。
为了避免赊账风险和市场混乱，这次铺货是理智性的————以宣传为主，并没有大范围展开。虽然洽谈的终端数量很多，但是做下来的只是那些生意比较好，地理位置比较重要的终端。
之后派专人和老张的一些二批进行洽谈，准备要发展培养这些二批作为一批商。这些二批商虽然和老张的关系很好，可是由于自身实力很弱，难得有企业能够把他们放在眼中，因而一些人对A的积极性很高。假如能够发展顺利，老张的渠道、网络将被架空。
K作为一个大集团，老张要求支持的请求被一级一级的汇报上去，难以有一个快速的反应。在这期间，K方的营销人员对老张只能是安慰。
一面是办事处的大军压境，另一面是K的怠慢，老张只得顺水推舟的把A产品接了下来。于是办事处把重点放到协助老张开发终端上，一年下来，A产品不但比K产品销售量要多，而且利润率也高，老张狠赚了一笔。
同时，办事处也对老张防了一手，手中依然掌握了几十家核心终端，由办事处进行维持，对老张加以牵制和防范。老张对这些终端十分眼馋，不想让办事处直销在自己的跟前做生意，对自己的垄断地位形成威胁，商量谈判多次，希望办事处能够移交过来。但是办事处不为其所动，老张最终也死了这条心。
点评：
渠道资源紧缺，产品却相对过剩，多数企业对经销商采用利益引诱的方式，于是经销商开出的价码越来越高。双方的谈判地位不对等，使企业处于被动的地位。
当企业手中掌握了一把直供的利刃，在胡萝卜以外又有了大棒，就能改变一味被动的局面。因为在利益引诱之外，企业又有了一个选择：顺我者昌，而逆我者亡———你可能被企业或者企业扶植的另一个经销商吞掉。
原载： 《销售与市场》下旬刊2005年2期
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