爱华网随着直销市场开放时间的临近，中国直销业，越来越热闹了。 这热闹里，含着很多希望，也含着很多杀气。
谁都认为中国直销市场一旦开放，就意味着开启了一座举世罕见的金矿，所以，熙熙攘攘摩肩接踵争先恐后的哄抢，也就不足为怪了。
当然，一场持久的鏖战，是无论如何也避免不了的。
然而，如何在这场鏖战中胜出？让众多预以直销模式经营的企业比关注直销立法更为焦心……
并购，也就在这氛围中脱颖而出……
来临
2004年，联想集团并购美国IBM全球PC业务部门的事件，还让人们谈风正健，不曾想，“并购”，这个在金融业、家电业、汽车业、娱乐业、高科技业的相关报道中频频亮相的字眼，会出现在中国直销业的相关报道中。这让人多少感觉有些不习惯，似乎这个词离这个行业还很遥远。
激烈的竞争，往往能催化一个行业的发展……
2000年4月，荷兰纽米克集团花费巨资，收购了美商英富奇和美商雷氏两家直销企业，通过一年的时间调整，打造了一艘直销航母——立新世纪。这是不是全球直销行业第一宗并购案例，记者无从考证，但至少，这是21世纪直销行业的第一宗。
2004年至今，业界对立新世纪在中国市场的运作虽然评价不一，但在其沸沸扬扬声音的背后，却平添了一个思考：直销行业的并购时代，来临了？
这，毋庸置疑……
2004年12月，由曾被业界密切关注的骆超、王君平“执笔”、成立仅5个月的西安傲普生物科技有限责任公司，与伊康国际商业连锁经营有限公司宣布合并，成立了伊康傲普国际管理机构；
2005年1月18日，仅仅洽谈了2个月之后，美罗药业股份有限公司就宣布与慧力生物保健品有限公司合并，成立美罗国际生物科技有限公司；
2005年3月，业界传出中国保健协会将出面整合中国中小直销企业的消息；
2005年，美商日晖集团在上海中油大厦召开新闻发布会，宣布，“日晖集团以100%的股份收购中国十大化妆品生产基地之一的江苏虹雨集团已经正式完成……”
然而，这些仅仅中国直销业并购案例中露出的冰山一角而已。在中国直销市场即将开放的前期，还有多少并购在悄悄进行，我们并不知道。
背后
不过，2005年开始，中国直销行业的报道中，“并购”的字眼开始出现了，并且可以预见的是，这个字眼将在以后的日子里，频频与我们见面……
这自有原因：
一、借助并购完成人才与销售队伍的搭建。中国直销市场的潜力，已经引发了一场新的直销热潮，这让很多保健品、化妆品企业都在暗地里想分一杯羹。这些企业中，有的已经完成向直销转型，有的正在转型，有的计划转型。但无论如何，转型后都是要人去管理运营的。但在中国特殊国情下的直销行业，拥有直销企业管理运营经验的人才并不多，所以，将有大批企业找不到合适的职业经理人，因此，通过并购已经以直销起步的企业，可以事半功倍的达成管理人才与直销商资源的获得；
二、群体相加得跨政府门槛。中国直销市场目前已有几千家中小企业，但这些企业离政府要求的“门槛”相去甚远。这几千家企业中，虽然有大批将会“坚持”以地下操作的方式运营，但也有少数企业想正面入围直销市场抢滩。这少数的企业要想达到政府要求，最有可能采取的“快速壮大”方式，就是加法原则，通过几次合并，达到政府要求的直销运营条件；
三、外商借助并购快速抢滩。中国直销市场开放之后，将吸引大批尚未进入中国市场的海外直销企业进入，在时间上的落后，不可避免的造成了他们本土化劣势的硬伤，这种本土化劣势会是多方面的，包括对国情的熟悉、文化、产品、观念等，如何恶补，相信并购事项已列于这类企业的议程之中。那么，收购中国中小直销企业的方法，相信也定会是他们的解决方式之一。另外，这类企业如果启用收购方式，那已经取得经营牌照的中国直销企业，将会是他们考虑的重点；
四、强强联手共谋大业。浙江巨商南存辉说，“企业要想做大做强，就要靠加法。”面对越来越激烈的市场竞争，企业之间通过合并的方式，快速占住或产品或原料或渠道，增强自身竞争力；以达资源共通优势互补，协力提升企业竞争力，以求生存和发展；同时，面临外资直销企业的强盛，也不排除政府会授意某些机构或企业，采用合并的方式打造内资直销企业的巨无霸；
五、全面开花，但非全面结果。这是从结果倒推而来的。有人说，目前，中国市场以直销方式运营的企业有3,000多家，更有人估计在6 ,000家，这里不做此数字的争论，但有一点我想会是大家的共识：现有的这几千家企业中，随着时间的推移，能存活下来至多能有一小半，剩下的一大半，不是关门倒闭，就是被竞争对手并购吃掉。
三潮相继
这都不是什么坏事，并购的出现，恰恰是一个行业成熟的表象。
当然，不可否认，中国直销行业目前的并购，很多实为“牌照”而来。这当是中国直销行业并购的第一波。
因此，笔者有意将中国直销企业的并购分为三波潮流：
并购第一潮，正如本节开始提到的，主要是预以直销方式经营的企业，为取得中国合法经营的牌照为目的。此阶段并购，以小规模、大面积为主要特征，以快速相加达到政府要求的标准，且多为海外与内地的联姻。涉及企业多为内地保健品、化妆品生产企业。
其原型可追溯十几年前的彩电行业：20世纪80年代开始，日本家电企业主要依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作，并随后与中国企业成立合资公司，如，1993年日立在中国上海投资建立上海日立电器有限公司、1993年索尼和上海广电股份有限公司合资成立上海索光电子、1994年三洋在合肥与荣事达建立合资公司等等。此类例子，还如去年初因GMP的认证，引发了医药行业的并购潮。总之，此类并购主为资格的取得。
并购第二潮，主要为已经取得合法经营权、在市场立住脚跟的直销企业，为增强自身竞争力，不断并购整合相关产业，比如，咨询培训公司、物流公司、技术研发机构、先进生产工艺或产品的企业、优势互补的竞争对手等等。此类并购的目的以补“最短的一块木板”为主，手笔属中等规模，但表现为多层面多角度的立体辐射状。这类并购主为成长。
其原型可回顾中国互联网业：搜狐收购中国人（chinaren.com）网站，意图借助“中国人”在学生群体的影响力，提升自身影响力；天极并购China byte，主为增强新闻评述影响力；中华网以3000万人民币投资17GAME，预以“吸金新贵”的网络游戏作为新的业绩增长点。此类并购在IT、家电、医药等行业多见，此处不在赘述。
并购第三潮，则为大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的打扫战场期。此类并购对象，主要发生在同行业之间，似“秦灭六国而一统中原”。当然，任何行业市场不可能为一家垄断独统，因为一旦垄断，此行业将因再无竞争而停滞或后退。所以，此类并购，最终的结果将为“三足鼎立”。
原型如前几年中国的啤酒行业，哈啤、珠江、青啤、华润、重啤等，提资本大棒将全国各地啤酒企业，抢纳旗下，割据底盘各自为王……
这三类潮流之间，并没有严格的划分，是渐变的过程。
后记
从某种程度上而言，并购对一些企业意味着结束，也意味着重生。
但并购并不是什么坏事，有市场就有竞争，对企业而言，竞争无可避免。但如何取得竞争的资格，如何提升企业的竞争力，并购就是他们考虑的方法之一。并购能带来人才、带来产品、带来渠道、带来技术……并购是企业在商业竞争中生存发展的一个重要工具，也是企业发展的战略性考虑。
“中国企业如果能真正实现强强购并，将自身资源和社会资源进行更优化的配置、组合，那么企业会呈几何级数的增长，那将是一种爆炸式的发展。”万家乐总裁潘泽明曾对媒体如此表示。
随着中国加入WTO，随着信息的无国界、市场的无国界，“世界所有产业的优势资源都将被迅速‘摆上台面’，它们将更加容易按照收益原则去寻求‘自由’组合”。面对潜力巨大的中国直销市场，并购，已悄然而来，并将如海潮般一轮又一轮……
中国的直销企业，还守得住自己的一亩三分地吗？
原载：《经贸世界》
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