爱华网在商场上常流行一句话，SIZE DOES MATTER，也就是说，企业经营的好与坏，很大程度上要依靠自身的规模。可以说，中小规模的企业在现今阶段来讲，很难成功。实习期间，我作为一个在GEMS工作的实习生，由于要收集数据，所以走访了不少作为其分销商的中小型企业，而且，我又和4家其他行业的中小公司做翻译的工作，和里面的负责人及其业务接触较多，所以它们的了解算是比较深入。通过与各位老板或者负责人对话，我想他们说得最多的一句就是：生意难做啊，唉！我想在广东上万家的中小型企业的老板们现在可能每天都在说同样的话。但是，其实生意真的那么难做吗？且看本生的看法。中小企业的发展瓶颈 1、资金困难。
在某问卷“目前不利于企业发展最主要的问题”一问中，问卷列举了“资金不足”、“市场需求不足”、“内部管理水平低”、等9个问题，让企业按重要程度排序。结果有66.9％的企业将“资金不足”作为第1位的问题。
一个高科技企业以计算机系统工集成与网络设备CRESTRON中央控制系统，代理国际知名品牌投影机为主体的三大业务主体。公司有很多大的客户，因为缺资金和对员工的管理不挡，现在面临资金困难，员工思想不稳定，数百万的债务问题，公司面临倒闭，多年来的心血付之东流。老板告诉我们，假如现在要搞企业，没有资金就别出来了。听完他的肺腑之言后，我深深地感受到这位老板的无奈之情。其实这个公司4PS研究起来并没有什么问题，但是，就是因为在企业发展到一定阶段缺乏资金而前功尽弃了。
还有一种情况就是缺乏资金，销售的投入少，不能马上赢得相应的市场份额。就在这期间，大型企业就趁机闯入市场，硬生生的把中小企业挤了出去。
2、缺乏信用。企业间相互拖欠现象仍比较严重。对企业经济活动情况的调查中包括了“应收帐款”和“拖欠其它企业款”两项内容。调查结果显示，调查对象企业1998年的应收帐款和拖欠其它企业款的平均值分别达到893万元和310万元，若以占营业收入的比重来衡量，分别达到25.6％和8.9％。一些企业在回答资金来源中“其他”的具体内容时，也注明是靠拖欠其他企业款来维持资金周转。这说明，企业间的相互拖欠现象仍比较严重，企业间的信用秩序还不够理想。一个小型手工艺品生产商说：“中间商希望能欠，价格底了还想再底，还不讲信用。曾经我的企业有一批货发给一批发商，讲好了价格，但日后结帐却不以已订价格结帐，往下扣，并还不肯全部付讫。”周围有很多企业几乎都有同样的问题，中小企业如何既能扩大销售又保证资金回来笼维持生产，这是一道普遍性的难题，而且信用问题很大一部分也是由此而来，所以许多企业宁愿降低利润做出口单或现金交易，然而，这往往会受到多方面的限制，如何解决这道难题，真的是令每个老板头痛事！之前已说过资金是最令老板担心的事，而现在的信用问题恰恰是使自己缺乏的主因。对比起大型企业来讲，中小型企业可能连几万块的拖欠也不能承担得起，而大型企业却可以有足够的实力经受这样的问题。
3、经商政策落后A.市场无序竞争，制假造假屡禁不止，地方保护严重，政府、企业、单位之间无信用可言，造假行骗者屡屡得手而得不到应有的打击；老实守法者上当受骗得不到应有的保护。“市场警察”软弱无力，市场环境得不到净化，老实创业的中小企业深受其害。
B.政府对中小企业的扶持政策不到位。“你开业我收费，你经营我收税；你赚钱我摊派；你破产我同情。”中小企业(尤其是私营企业)基本上处于自生自灭的状态。在信贷、税收、工商、科研及新产品开发等方面很难得到相应的优惠政策(当然，有特殊背景者例外)。
C.政府对中小企业的生产经营缺乏有效的宏观指导。限制多、指导少；管理多、服务少；索取多、投入少；猜疑多、信任少。无形中制约了中小企业的发展。4、自身水平低下竞争手段偏重于价格竞争。同前面提到的那份问卷中对于“面对竞争优先采取何种措施”的提问，在给出的“降低产品价格”、“改进技术，降低生产成本”、“改进产品质量”等项选择中，被选择最多的是“改进技术，降低生产成本”，占企业总数的40.9％，其次是“降低产品价格”，占总数的28.7％。由于降低成本是降价竞争的重要前提条件，因此实际上这两项手段都属于价格竞争的范畴。这表明，大部分中小企业由于其技术水平和经营水平的限制，在面对竞争时趋向于选择单纯和初级竞争方式，因此这部分中小企业的竞争力自然不会很强。而现在大多数大型企业已经走在品牌建设之路上了。
技术水平偏低。调查结果显示，有超过半数的企业其50％以上的设备属于70—80年代技术水平，有超过20％的企业其50％以上的设备属于70年代以前的技术水平。中外合资企业的设备水平明显高于其他各类所有制企业，许多企业中80％以上的设备属于90年代技术水平。试问中小企业具备如此低下的技术水平如何与大型企业进行竞争？
以上问题总结：往往这四个问题是一个整体。缺乏资金的话，互相之间的信用关系会由于很多实际的问题不得不被先放在一边，而且容易导致管理水平和技术水平以及经商意识的低下；缺乏市场规则，信用体系十分不稳定；缺乏信用，资金回流时间自然长，员工的管理也会出现了很多的问题，如，泄漏商业秘密等.............................等等这些问题，都不可以独立分开的看待。
解决方法：
1。建立一个完善的商业模式。虽然政策环境很重要，比如各执法部门能否客观公正和违法必究，但作为企业也不能仅靠外部约束，既然市场有这样的要求，企业本身就应当有一套符合市场要求的信用化、规范化的运作方式。
银行信用是很能说明问题的，为什么我们不怕存在银行里的钱丢掉呢？因为它有信用，几乎每个人都相信它，所以银行不仅可以养活自己，也能为亿万人民服务，可谓是一种非常方便有效的服务，所以银行发展起来了，从以前的钱庄变成了现在的国际性财团，大家看看现在各大城市里最豪华、最惹人注目的高楼大厦的业主多半是银行就可以理解了。我认为这也是商业企业今后的发展方向，就象超市一样，目前的超市主要以销售食品和生活日用品为主，但将来各种大型的专业产品超市一定会出现，并且是连锁经营的方式，这种方式不仅可以降低售价，而且对厂家也有了信用保障，它的最主要缺陷是启动投资大和厂家货款很难兑现，但对消费者购买却是极为方便的。零售业可以如此，那么专业的生产资料可不可以采用这种形式呢？我想一定是可以的，但必须有一套严格规范化的管理和运作体系。
如果这种专业化的超市能够建立并完善，遍部在各大中心城市，形成连锁的网络，并且配备有相应的物流部门，那我们的大小生产厂家的销售不就很方便了吗？不管你在哪里，只要在当地的有关部门严格按标准验收货物，你的产品就可以根据需要发运到各地的市场，并且可以通过电脑网络随时掌握该产品的销售进度，按进度结算货款，同时你也可以按进度按排生产计划，并提供应有的售后服务。
这虽然是一个粗犷的、乌托邦式的模型，但相信它一定会在未来出现。这是因为我们的社会现实需要这样一种信用模式。
随着我们社会的工业化和信息化发展，处于商业流通领域的市场营销模式也在不断的发展变化之中，旧的落后大方式被逐步淘汰，新的更先进的方式也在逐步建立和完善。我常常想，与其扔了那么多金钱做那成千上万个“废品网站”，为什么不能联合起来，以股份制的形式建立这样一种有实际意义的真正的“电子商务模式”呢？
2、建立一个完善的经商环境。这方面假如要阐述的话，可能都是些法规的内容，所以在此不再详述。
3、运用正确的营销策略在这里主要是针对大型企业来说的。
一、中小企业营销战略模式选择要求
中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略。
1．“避”是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。
2．“借”是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以错之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以错之……。只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。
3．“联”是中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
二、中小企业的营销战略模式选择
1．“罅隙”战略
中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大部分威胁，等自己势力增强；时机成熟之后，再和大型企业一争高低。山西的南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。
2．“卫星”战略
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。
所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。3．“寄生”战略
中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。
5．“共生营销”战略
“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的三百多家低压电器公司联合起来，先后在全国多个大中城市，县级行政区设立了进行统一的销售于公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。
