爱华网蓝火通过整合IT产品制造商、网络运营商和信息内容提供商三方的资源，打造了一个普通制造商不能享有的新盈利点——信息服务费分成。这种三方共赢的做法当然值得称道，但笔者认为，这种“双盈利点”的模式算不上什么创新。因为这个模式只是一种对IT产品的特性的描述而已。
众所周知，消费者要真正的获得IT产品功能，需要两个条件：一是要得到IT产品（信息终端），二是要从IT产品（信息终端）上顺利接收到的信息。这两个条件就造就了两个盈利点——IT产品销售利润与信息服务费用。由此可见，蓝火模式只是看到并抓住了这两个业已存在的盈利点，而并非创造出什么新的盈利点来。而能看到并抓住这两个业已存在的盈利点的，绝对不止于蓝火这个企业。据笔者所知，在欧洲的医疗器材行业里，就已经有企业采用了跟蓝火非常相近的营销模式。
Mamety是英国伦敦的一家中型医疗器材公司，近年来，它通过详细的市场调查，发现在心脏病病人群体里出现了四个特征：
1．心脏病患病人口年轻化，患心脏病的人口明显增多。
2．有过半数的心脏病人，是因为得不到及时的治疗而死在医院以外的地方。如果能给这些病人以适当的指导，他们中有相当一部分人是可以活下来的。3．因心脏病病发而被送到医院急救的病人中，也有相当一部分是属于“大惊小怪”的。其实这些人的病情可以在适合的指导下通过服食药物就能得到控制，根本就不必送到医院去。4．根据以往的经验，心脏病人的抢救程序是：病人被送到医院——>给病人测量心电图——>根据心电图作出诊断——>给予适当的治疗。由此可见，病人的心电图是整个抢救过程的关键。如果医院能在病人送进医院前，就知道病人的心电图，那么医院的应变速度就会大大提高，而病人抢救的成功率也会随之而加大。根据这些情况，Mamety开发出了一种名为heartcare的无线心电监控产品。这种产品由一个巴掌大小监控器和两个触片组成。心脏病人只要把它佩戴在身上，它就能24小时监测病人的心电图。当病人的心电图的某些指标超过一定界限时，heartcare就会发出示警，以提醒病人并促请其打电话到Mamety建设的信息中心寻求指引；同时，heartcare还会将病人出现异常的心电图通过无线网络传递到信息中心。当病人打电话到信息中心的寻求指引时，信息中心的医护工作人员就会根据heartcare传过来的心电图给病人作出适合当的指引：
如果病人的病情不是十分严重的，可以通过服药来控制的，信息中心的人员就会告诉病人应去服用什么药品以及服用的剂量。
如果病人的病情相当严重，必须送院急救的，信息中心的人员就会根据病人现处的地点，指导病人前往就近的医院就医，或者联系就近医院的急救车到病人现处地点抢救病人。同时，信息中心还会将病人的病历、用药情况和异常的心电图等相关资料发往病人正在前往的医院，让医院能预早作出诊断，并提前确定急救方案。
这样，病人就能减少到医院急救的次数，同时又能有效降低因为不能及时抢救而造成的生命威胁。同时，医院的应变速度更快了，抢救的成功率也大为提高。
相比之下，我们就会发现，Mamety的这个模式与蓝火模式有许多相近和相同的地方：
1．Mamety模式与蓝火模式一样，整合了多方的资源。蓝火整合的是IT产品制造商、网络运营和信息内容提供商这三方的资源。而Mamety整合的资源多达四方：产品制造商、网络运营、信息中心和医院。
2．Mamety公司同样有两个盈利点——产品销售利润与信息服务收费分成。3．Mamety与蓝火都是IT产品制造商。4．Mamety与蓝火都是与无线网络运营商结成联盟，共享信息服务收费分成。然而Mamety模式与蓝火模式之间也是有区别的：
1．Mamety模式所运营的信息远比蓝火所运营的信息要有价值。Mamety运营的是关乎生命的信息，这对于病人来说，它当然会比天气、股市、商旅等信息更有价值。
2．Mamety模式不但在运营信息，更能进一步根据这些信息提供服务。3．Mamety在充当产品制造商的同时，还充当了信息内容提供商的角色。两个模式的相近性，来源于它们对IT产品特性的相同认识，比如，它们都看到了IT产品的特性会带来两个盈利点，都看到了只有整合资源才能完全实现这两具盈利点。
而两个模式的差异，则是因为它们对IT产品认识的深度不同，比如蓝火将信息内容提供这一环让别人来做，而自己专注于产品，很明显，蓝火是把T（Technology）看得比I（Information）更重要；而Mamety则是通过自建信息中心的方式来为顾客提供与处理信息，由此看见，Mamety对信息是相当重视的，认为信息在整个模式中是处于核心位置的。
对于IT产品来说，I（Information，信息）才是真正的关键所在。因为它是IT产品最终的目标指向，而T（Technology，技术）不过是传递信息的手段而已。信息必然是整个模式的核心价值所在，是整个项目的核心竞争力所在，也必然是整个模式中的最大利润点所在。
而对于这一点，Mamety明显比蓝火认识得更加深入与充分，它的整个项目开发不但是以信息（心电数据）为核心的，而且在运营过程中也是将关乎信息的核心的单位（信息中心）紧紧的掌握在自己的手里。而蓝火的项目却只是关注于做一个信息传递工具，并没有在传递的内容——信息这方面下功夫。而运营时也只是将信息部分交给信息内容提供商，为顾客提供的信息也比较一般，缺乏个性。
由此看来，在IT产品特性的认识上，Mamety是比蓝火要更加充分的，这就决定了Mamety模式也必然比蓝火模式更加优胜。
经过比较、分析与归结，笔者认为，企业要在这种模式中掘取更多的利润，就必须在信息上动脑筋，而具体的路向大致有三条：
第一是掌握信息。既然在这种模式中，信息就是关键，那么掌握信息的单位必然能在模式中掘到最多的金子，这就好比在产业链中掌握核心技术的企业就能在产业链里掘取最大的利润。在Mamety模式里，Mamety公司就是用自建信息中心的方式来实现对信息的掌握的。
第二是尽量提升信息的价值。信息的价值在整个模式的价值中占据着极大的权重。通过提高提升信息价值来提高整合服务的价值，是使消费者心甘情愿的付出更多的代价的最有效的方法。而具体在提高信息价值的方式上，企业可以从及时性、关心度和个性化这三个方面下手。
第三是根据信息提供更进一步的服务，比如Mamety根据心电信息提供进一步的医疗指引服务。这样不但能保证运营信息的价值，还能整合到更多的利润空间。
当然，除了信息之外，模式应用者还可以合理各方利润分成、提高联合的稳定性、刺激消费者对整合服务的需求等多方面着手来优化整个模式。这里就不一一细述了。
（本文发表于《销售与市场》2002年1月下半月刊）
