爱华网金娃叫板喜之郎
江湖上寄望于击败武林盟主而一举成名者不少，但最终谁是老大仍是凭实力决定。年销售额为２亿的金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额为１５亿元的喜之郎，在许多人看来无异于以卵击石。
这是两个有诸多相似点的企业：金娃总经理谢立平与喜之郎老总李永军创业前都在深圳工作，都是在１９９３年辞职，创业团队都是三个人，企业都在广东。只是经过几年的拼博，喜之郎在市场上已将金娃抛在身后。金娃能将喜之郎从老大的位置拉下马来吗？
一脸书生气的金娃老总谢立平看似儒弱，然而平淡的语气背后却凛然透出一股肃杀之气。他轻描淡写地向记者说了一句关于恐龙的格言：世界上比这个动物大得多而灭绝的比比皆是，大并不可怕。
从战国时代到一骑绝尘
果冻这种小食品出现在中国是在８０年代中期。１９８５年，天津长城食品厂成为国内首家生产果冻的厂家。１９８６年深圳市琼胶工业公司作为第二厂家推出ＳＡＡ牌果冻，产品上市后即出现供不应求现象，至１９９３年底ＳＡＡ牌果冻仍为市场第一品牌。
但果冻真正走入寻常中国人的生活是在９０年代。从１９９０年起，各地的果冻生产厂家一窝蜂地出现。以广东汕头地区为例，家庭工业遍地开花，单揭阳市一个叫锡场的小地方就有１００多条生产线，到１９９３年，汕头地区生产线不下３００条。由于市场价格竞争十分激烈，“东鹏”、“深宝”等曾经的主导品牌相继下马。
１９９３年，喜之郎果冻面市并开始高速增长。次年５月，金娃产品正式面市，其主打产品金娃布丁为全国首创，喜之郎也于三个月后推出布丁产品。１９９５年到１９９６年，布丁热风靡全国，金娃产品处于供不应求的状态，并在通路上成为风头最劲的产品之一，产品总体在喜之郎之后名列第二，其销量约为喜之郎的６０％。此时喜之郎虽然已经是市场的第一品牌，但领先优势并不明显。
行业格局的变化出现在１９９６年。这一年喜之郎率先在中央台耗巨资投放广告，产销售迅速提升，果冻行业第一品牌真正出现。与此对应的是，金娃一方面仍沉浸在供不应求的卖方市场中，仍然坐等客户上门，另一方面又因为资金等原因无法大力投放广告。１９９５～１９９７年金娃产销量虽略有增长，仍居市场第二位，但与喜之郎相比已相去甚远，产销量相差十几倍。直到１９９８年，市场现实使金娃终于清醒过来，开始意识到要做市场，逐渐招兵买马，拓展销售渠道。
喜之郎的成功效应吸引了一大批有实力的公司加入竞争行列，如“乐百氏”、“徐福记”、“晶晶”、“如果”、“中岛”等，但是，喜之郎在营销上的先机优势使它在竞争队伍中绝尘而去。其最高峰时曾占有７０％的市场份额，到目前也仍占据着半壁江山。而金娃则只有９％左右的市场占有率。
找准喜之郎的命门
在武侠小说中，高手们无论武功多强，无一例外地会留下一个命门，此命门一旦被破，则大势已去。对于金娃而言，全面跟喜之郎死磕显非善策，说不定还会引火烧身。要完成战胜喜之郎这个似乎是不可能完成的任务，最好的制胜之道是找准喜之郎的命门，全力进攻。但喜之郎的命门在哪里？
谢立平向记者讲述他去深圳听一位营销专家的演讲时提的一个问题。当时他以一个普通听课者的身份问该专家：“如何战胜喜之郎？”专家沉思良久，反问：“你听到喜之郎这个名字，想到了什么？”他仔细地想了一下，没什么感觉。
喜之郎享有极高的品牌知名度，但这是由于其巨额的广告费所形成的产出。品牌知名度有了，品牌的内涵是什么呢？
从喜之郎的广告风格看上，其诉求是营造温馨详和的欢乐气氛，以情动人，但却很少在功能上进行诉求，使消费者对于喜之郎作为产品的特性并不了解。对于喜之郎的广告策略，外界褒贬不一。主要的批评意见是，喜之郎的品牌内涵过于空洞，一旦缺乏大量的广告支持就撑不起来。
金娃请来的营销专家得出了相同的结论。他向谢立平建议，以功能为诉求点，进行高度差异化营销。
但功能是否果冻这种价值不高的快速消费品的消费者所关注的呢？一份市场调查报告让犹豫不定的谢立平眼前一亮。这份调查报告表明，虽然果冻食品的最终消费者有不同的年龄层，但仍有近９０％的消费者是儿童。儿童消费存在着极为普遍的最终消费者与购买决策者相分离的情形，购买建议虽是由儿童提出，而真正的购买者却是其父母。从儿童的角度来看，孩子的天性是感知、贪玩，包装、口味、口感与广告无疑是吸引他们购买的一个重要原因，但他们的指名购买率不高。而真正的购买者——家长考虑更多的却是安全、营养。
在金娃的调查中，家长们几乎无一例外地对孩子零食的营养状况表示担忧。孩子喝多可乐，他们担心孩子皮肤变黑；零售吃多了，又担心会影响主食。他们非常关注小食品对于儿童的健康影响，但是，他们对此基本是一无所知，面对众多的食品，无从判断那一种小食品对孩子的营养有益，因而也无从选择。
通过对消费者的调查，喜之郎的命门已经暴露得非常明显：长期进行情感诉求，忽略了消费者对于果冻食品营养性的需求，而这个需求对于真正的购买者而言是第一位的。金娃挑战喜之郎的突破口一下子清晰起来：以产品的功能为诉求，营造“功能性营养果冻”的概念，将目标瞄准真正的购买者。简单的４Ｐ比较
一旦确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化。在具体化之前，有必要了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。
在产品开发方面，金娃优势明显。１９９７年推出的“布丁王”双层果冻布丁，１９９８年推出的“喱冰”（目前的吸吸果冻）可吸式果冻，以及１９９９年１２月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上。
在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显。
喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力。相反的是，金娃虽已经初步建立起比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大。
在促销方面，双方都无特别的创新。
双方的比较可见表１。反攻开始
找准对方的软肋，明确自身的长短所在之后，谢立平显得信心十足。在２００１年的最后两个月，谢立平在“功能性营养果冻”的旗帜下，正忙着排兵布阵，期待着明年开始发动总攻。
记者注意到，金娃的新广告片已经完成，广告片完全体现了金娃“功能性营养果冻”的定位，诉求点非常鲜明。谢立平对记者称，明年，金娃将会调动资金，加大在广告方面的投入。
排兵布阵仍然是从４Ｐ着手。“功能性营养果冻”的定位，不仅仅要求营销在诉求上进行改变，更为强调的是进行全程营销。从研发端开始，直到产品传递到消费者手中，无不围绕着产品的定位进行。
在产品上，金娃的强大研发能力与“功能性营养果冻”定位开始紧密结合。“伊人芦荟”的诞生就是一个极好的例子。“伊人芦荟”的对手是喜之郎的“水晶之恋”，都是针对年轻女性消费者，但是“伊人芦荟”的定位却是“含有可以美容养颜的芦荟的非常适合女性的产品”。在原料上，“伊人芦荟”采用海南五和堂三年叶龄以上的库拉索芦荟，在花粉、蜂蜜等主要配料的选择上，从芦荟口味的协调和保健功能的协同两个方面考虑，进行科学的筛选和搭配。与“水晶之恋”相比，“伊人芦荟”无疑有非常独特的利益点，差异化的优势非常明显。
类似的产品正在大量地进行开发。为了更好地实施这一点，金娃开始整合外部资源，与第一军医大学合作进行产品开发。公司董事长蔡霜竹告诉记者，公司与第一军医大学合作开发的“健脑”营养果冻，将在次日与日本客商签订一笔数额巨大的供货合同。醉心于研发的蔡兴奋地告诉记者，类似的产品已经开发出多样，并将伺机推出。
新产品的推出有赖于强大的销售网络支持。金娃广告投放量很少，势必导致对经销商的拉力不足，从而使销售网络建设受到影响。对此，金娃的解决之道是从经销商的利益着手。管理得当，金娃的成本相对于对手较低，从而使它具备了向经销商让利的可能。由于喜之郎在广告上有强大的拉力，造成许多经销商将其作为象征性产品，无论是在哪一个卖场，都会卖喜之郎，要有此产品作为号召。但是，经销喜之郎所获得的利润却比经销其他产品所获得的利润要低得多，其中差额甚至是以倍计算，在此情况下，经销商对于喜之郎的积极性并不会很高，反而会向消费者努力推荐其他利润高的产品，并将其置于显眼的位置。从这个方面看，金娃牺牲部分利润对经销商让利的策略，无疑将会加速网络的铺设。
在快速消费品中，促销起的作用相当大，但是，无论是喜之郎还是金娃，在此前都没有别出心裁的促销手段，促销无新意，经常是白白浪费了钱。如何将促销与金娃“功能性营养果冻”的定位结合起来呢？
金娃经过调查发现，许多家长对于小食品的促销赠品颇有微词。这些小赠品大部分都是小玩具，但却有许多对孩子的身心健康不利。例如，一些在包装中附送的贴纸，却成了孩子们用来“赌博”的“赌具”。针对这一点，金娃别出心裁地准备推出一种随包装附送的促销卡，这种卡只要集成一套，就可以用来玩开发智力的游戏，非常有益于孩子的身心健康。这种促销卡与“功能性营养果冻”有异曲同工之妙。
谢立平告诉记者，在明年，金娃将会择机积极参与社会性公益活动，与“功能性营养果冻”体现的社会责任感相结合起来，使金娃满足消费者健康需求的品牌形象更加丰满。
金娃的反攻将要开始，一场好戏即将揭幕
