爱华网——品牌化运营的必要保证
与初期的产品加渠道阶段相比，企业在品牌化运营阶段要求更加重视管理。而且管理要先行。因为品牌运作不仅投入资源多，如果在规划之初没有管理，就难免浪费或流失；而由于品牌运作的复杂性大大高于以往，需要提升从战略到战术，从细节到宏观的一系列把握和操作水准；如果没有先行管理，不仅谈不上提升，而且会使品牌的构建走入歧途。
但实际情况是，许多企业在感觉有能力开始品牌化运作后，既不改进加强管理，也不够清楚这种管理与以前的不同所在。大多企业把全部精力放在品牌规划和传播上，这的确是核心。但是刀磨亮了，往往兵将们没有使好，或使不好。
比如，市场部和销售部不仅不能各尽其责，在准确领会的前提下忠实而有效的完成品牌运作各阶段的任务，而且相互之间缺少配合支持，使阶段目标的达到滞后，往往就是由于规划的同时未能正确管理人员造成的。因此——
第一、 管理人
人力资源是最重要、也是最难管的资源，所以不仅要从整个的资源管理中单列出来，而且要放在第一位。
正如前面所说，刀再好，磨的再亮，没有使得好的人就等于零。因此，在规划品牌的同时，就物色、培训懂得品牌及其运作规律的市场、销售二部负责人非常重要。如果条件允许，还应该让他们参与品牌的整个规划过程，使他们一开始就了解自己所操作的品牌的所有要点，这样他们今后不仅能更好的对内对外传播品牌，还能使自己组建和管理的部门结构更合理、行使职责更到位。
品牌构建时期，对两部人员的要求及其构成，是与产品加渠道时代不同的。比如产品时代促销重于广告和大型活动、战术重于战略、单笔销售或阶段销量重于消费者“终身价值”发掘，所以市场部主要是为销售工作配套，不需要有战略思维能力。但到本阶段，市场总监如果不能和领导一起考虑一年以上的整体市场格局走向，显然是不合格的。
所以，两部人员，尤其是负责人一定需要重新甄选、培养。这就意味着原有机构和人员要调整，要调整就要协调和处置。人心不稳的现象要在规划完成、准备启动之初就彻底解决。因此，一方面要充实提高，一方面还要保持稳定，否则，一旦开战，队形先乱。
因此，品牌规划的同时，人力资源管理的主要内容有：1、招募或重选部门骨干，对负责人要强调具有战略和整体思维及把握能力2、调整职能部门人员组成和结构，3、解决由上述工作引发的争议、波动，4、开始培训学习。
第二、 管理资源
品牌化运营的“硬”资源，不管是资金还是物资，一般都会提前充分准备，而且得到比较正规管理。但“软”资源，比如关系资源、口碑和知名度、历史文化积累等，虽然也是品牌规划的重要依据，虽然同样被关注，但往往疏于管理或放松管理。
因为科学精准的规划需要一个过程，甚至是较长的时期，以致形成实际上并不应该存在的“过渡期”（真正的过渡期，是品牌规划完成，为运营启动做准备的阶段），在这样的“过渡期”，销售人员对客情关系的处理往往会发生变化，会等待变化或过分吹嘘，使客户产生不稳定的感觉。尤其是因为品牌化运营之后，会对原有客户梳理调整，这样做显然会过早引起客户猜疑，增加以后调整的难度。企业和相关部门应该对这一时期的客情关系有明确的规定和要求，既保证客户资源不会流失，又为转型做好铺垫。
又比如，尽管现在企业都已十分重视知名度、口碑、历史文化，也一定会把这些作为规划品牌定位、价值的依据。但是，往往规划的时候取舍艰难、归纳不准或提升不力。自己多年积累的财宝，变得似是而非、忽然间不了解了。——因为没有适时对这些“虚名”作出总结，结合市场趋势找出未来可能的发展方向。
许多企业认为，这些是“外脑”咨询团队的事，这当然也对。咨询团队应该在作规划、策划时专门作调研，但那只能是现时的状况，许多前期的资料和总结没有了，也是找不回来的。而如果这方面资料丰富，可使规划过程更精准、更高效。
因此，在规划的同时，应改变这一状况，顺便投入一些精力，整理保存一下这方面资料。它不仅有助于品牌规划提升，也是企业对新员工进行企业文化教育所需要的最准确最生动的素材。
第三、 管理思路、创意和策划
在规划过程中，在企业决策者与专业咨询团队的交流、互动甚至碰撞中，思路、创意的火花层出不穷。许多精彩的细节会因为服从全局而被淘汰，许多会被搁置以作备用。不管是归于哪类，是否有记录存档、随时可供决策层调用？
在每次开过有中高层以上人员参与的提案会后，会场上的各方意见、各种精彩发言，是否很认真地有专人记录、整理、存档，以后可以清晰的回顾品牌降生的每个动人时刻——至少可以将其中的主要过程载入企业和品牌的史册？
文档和资料的管理，还只是基本的。更重要的是企业内部的心态是否也需要管理？是让员工坐等“灵丹妙药”，或者看好戏，还是视为己任，主动配合、献计献策？品牌创意、策划的精神是否能尽早为骨干们领会？
许多企业习惯于把策划、规划视为独立的活动，和普通员工似乎无关。但实际上，科学的策划活动，许多内容是与大多数员工相关、互动的。不然的话，为什么咨询师们那么喜欢做企业内部调查访谈?
因此，对规划的思路、创意、结论的管理，从一开始就应存在，并随着规划的进程不断完善，最后可以直接转变成企业和品牌管理的一部分。
第四、 管理市场信息，尤其是竞争状况
市场信息和竞争状况的收集和管理，是企业的常规工作。而在品牌规划过程中，其重要性在于，它能及时发现、提示市场新动向，尤其是一些重要事件、竞争对手的较大动作，可以从中发现新苗头，以便在方案为定形前及时作出调整，以减少偏差和日后调整须付出的代价。
如果竞争对手已经了解我方战略调整和品牌化的意图，那信息收集就足以影响进攻策略的制定，进而影响全局和长期走向。那么对于信息搜集的准确和全面就要求更高，应安排专人负责。
除了外部信息收集管理，内部信息管理同样重要，而且现代市场，胜负往往在策划之初就定下了。作为对市场和竞品的测试，内部信息的合理收放，是一种艺术，也是竞争策略的一部分。
第五、管理规划进程和执行准备
规划是一种投资，因此要尽量节省成本，比如时间成本。对规划进程，应与专业咨询团队共同结合市场发展态势，制定合理的完成、出台、准备、启动时间表，并严格执行。这其中，规划制定固然重要，是一切的基础和依据，但准备和启动同样重要。再好的文本，都需要事实来检验、来立信。因此，准备阶段，对团队的执行力的凝聚和提升就变得和文本制定一样重要。这一切，都要靠细致高效的管理来保障。
总之，品牌运营的开展是否顺利、成功，文本时基本核心要素，而管理是保障，它既要管钱管物，还要管人管心，还要管内管外。其关键在于不仅要管理，而且要正规的管，不仅要由几个领导管，而且要主要职能部门一起管。因为它要让品牌尽量健康孕育，也要保障它顺产、保护它走苦好第一声、走好第一步，直至长的壮大。
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