爱华网2006年春兰的春天，乍暖还寒，
3月10日，春兰股份公告称，预计2005年净利润将亏损约2000万元，这是春兰股份1994年上市以来的预亏。
受消息影响，春兰股份昨跳空低开，最终下跌4.16％。
春兰股份1994～2004年连续11年盈利并分红，1994～1998年连续5年每股收益1元以上，这样一家老牌绩优公司，怎么去年就亏了？
控股子公司出现较大亏损
春兰股份去年三季报显示，前三季度尚有662.86万元利润，年底出现的2000万元亏损是怎么来的？
公司有关人士告诉记者，春兰股份母公司本来不会亏损，盈利情况和2004年大致相当，但合并上控股子公司春兰电子商务公司的报表就出现了亏损，该公司主要业务是做空调贸易，去年前三季度盈利仅93.58万元。那为何第四季度会出现大幅亏损？
该人士称，具体情况不太清楚，应该是审计部门进场后，在会计处理上出的问题，估计是计提减值准备等问题。
整体盈利能力大不如前
一家子公司的亏损竟然导致春兰股份预亏，问题或许不是这么简单。
去年前三季度，春兰股份仅实现600多万元利润，盈利能力大大降低。公司有关人士称，公司盈利困难的主要原因是成本压力太大。公司主要产品春兰空调的销售情况并不错，但由于主要的原材料铜和铝的价格大幅上涨，给公司成本带来较大压力。
此外，记者还从公开信息中发现，春兰股份在投资方面也出现了问题。公司去年对江苏春兰动力制造公司进行了增资，投资比例从30％增至54.2％，从而将其合并到年报中，但春兰动力制造公司经营不佳，去年前三季度亏损，其亏损金额也将在年报中反映出来。
公司还没找到扭转办法
11年的盈利或许就此作别，那么，2006年春兰股份有何扭转的办法？公司有关人士回答得很简单，如果成本降不下来，即使不再亏损，今年的盈利情况仍难有改观。市场人士认为，从目前的情况看，春兰股份显然还没有找真正的扭亏办法。
当2006年的春天姗姗来迟，乍暖还寒的时候，春兰——曾经中国空调的大佬的地位已成昨日黄花，有识之士开始了05年予亏的叹息——这个春天不属于春兰！
春兰空调， 曾经沧海难为水
江苏春兰制冷设备股份有限公司在对原江苏春兰制冷设备有限公司进行全面改组的基础上，由江苏春兰制冷设备有限公司、泰州春兰特种空调器厂和泰州春兰销售公司共同发起并向社会公众公开募集,于1994年3月22日成立。原春兰制冷设备有限公司是于1988年12月合资组建的中外合资企业,注册资本1246万美元。
从1973年生产中国第一台空调开始，春兰空调一直是国内空调品牌的王者。春兰空调在90年至96年之间，春兰几乎是中国空调的代名词！当时，无论是格力，美的，还是海尔，都无法与春兰相提并论。春兰电子商务有限公司董事长江鸿表示，春兰是第一批国有八大空调品牌中的一个，经过市场的洗礼和动荡，其他品牌都消失了，只有春兰还屹立着。
空调业在经历了多年的市场洗牌后，目前依然活跃在市场上的厂家不足50家。在这场洗牌战中，海尔、格力、美的三大品牌的优势得到进一步巩固，其他中小厂家的生存空间被不断挤压。在春兰2005年前三个季度的报告中，1-9月，主营业务收入250687万元，同比下降8.76%；净利润仅663万元，同比下降78.35%。然而春兰的空调业务显示出喜人的增长。05年1-8月底，春兰空调的国内销量比04年同期增长了75%。
春兰美景， 一片繁荣？
根据（江南时报）部分媒体的报道，刚刚进入2006年，春兰空调、洗衣机、摩托车、卡车、电动车等家电、自动车新品销售便呈现锐增之势，全国各地大卖场及经销商都以最快的速度从春兰大批量进货。日前，来自各地区的统计显示，春兰上述新品的销量每天都以20％的速度递增，尤其在“长三角”、“珠三角”地区销势增速更快，以致不少热销品种出现了断档。
据悉，元旦期间，春兰电子商务和销售公司接到的求货热线电话是平时的十多倍，催货传真一天就达上百份，有些心急的经销商甚至坐等在春兰产品的生产线旁，只要产品一下线便装车提走。与此同时，春兰产品的出口量也创同比新高，致使春兰制造工厂在节日期间不得不加班加点生产。
一位在南京苏宁购买春兰全自动洗衣机的消费者在现场接受记者采访时说：“我家装的春兰空调质量非常好，对这个牌子我很放心，所以趁元旦休息就来买了。”
上海最大的家电销售市场——上海商务中心家电城在入冬以来，春兰空调的销势就逐渐走强，该家电城的业务主办对记者说，元旦以来，每天来咨询、购买春兰空调的消费者络绎不绝，作为上海消费者耳熟能详的大品牌，春兰空调的人气已越来越高。
此外，苏州、南昌、温州地区对春兰电动车、摩托车、卡车新品的需求十分旺盛，进入新年以来，总体销售比往常上升了25个百分点。
如果真的像部分媒体所报道的那样，每个人都要为春兰欢呼了，但是今年年初信息产业部公布了05年家电行业仅有0.61％利润率的事实, 其实已经昭示着中国的家电业整体已经进入了亏损的边缘区域。在春兰延续了既有的国有经营体制，并且在家电的制造成本整体不占优势的情况下，春兰真正能够实现较好的利润回报是很困难的。因为，由于地缘关系，春兰身在江苏的泰州，成本的劣势也是很明显的。不具备较高的技术创新能力，春兰要实现理想的产业回报，遇到的困难可想而知！
06年，有备而来还是准备不足
06年年初，北京市消费者协会和某网联合推出了“2005年度北京人喜爱的消费品牌”评选活动，在遴选出的“北京人喜爱的空调”的五个候选品牌中，春兰占据一席。
对于做空调起家的春兰集团，空调的质量应该是无庸置疑的，但是在沉寂了两年之后，今年带着 “梦幻”和“靓丽”两大系列再冲击市场，誓要掀起市场“流行风”。其中“梦幻”系列从外观设计和品质据说都是最好了。周末在北京大中，在众多的品牌里，好不容易找到了靠边角的春兰专区，只有灯箱广告没有产品，一问才知道春兰已经停售了，原来是代理商还没谈下来，居然大中和春兰不是直接进货的关系，中间还有道“坎”，空调市场已经启动，但是这个时候还没谈下代理，是否会影响到销售和品牌形象呢？
这在终端中虽然只是非常偶然的一个现象，但是相对于格力，美的，海尔，甚至是海信，春兰渠道运作能力和运营效率的差距是明显的。
2005年空调行业经历了材料成本上涨、人民币升值和房地产市场调整的洗礼，业内企业整合因此加速，而优势企业的竞争力则进一步提升。
●2005年1-11月空调行业产销量分别同比下降了9％和3％，内销市场出现负增长，行业增速呈现明显放缓趋势。
●空调出口增长明显放缓，欧美等发达国家和地区的出口下降，东南亚等发展中国家和地区的出口增长显著。
●空调产能过剩和国内外市场需求增长乏力已导致库存居高不下。
●空调行业上市公司前三季报业绩两极分化现象突出，龙头企业产销增长显著。
●2005上半年原材料价格上涨对空调上市公司毛利率水平形成负面影响，不过，下半年这种状况已得到缓解。
●2006年空调行业将加速进行整合，主要包括两方面内容：其一，业内优胜劣汰步伐将加快，品牌集中度将进一步提高；其二，空调产品结构的调整将继续围绕高效节能的主题展开，家用空调性价比将有明显提升。
专业研究认为，2006年空调行业将呈现稳中有降的运行趋势，在业内企业加速整合的同时，龙头企业的竞争优势将进一步增强，上市公司业绩差距也将继续有所拉大。另外，由于钢铁价格的下调以及空调企业向上游关键部件产业领域的拓展，空调行业的生产成本压力将比2005年有明显下降，给身处空调价格看降趋势中的空调生产企业放出一些盈利空间。
在高端市场被大金，三菱等国外品牌垄断，一二级市场被老三样占领，三四级市场又有TCL, 奥克斯，志高，格兰仕等品牌推进的今天，春兰——曾经的空调教父，真的像那句话所说“不做大佬已多年”，虽然仍有信心要在中国的县镇市场建立7000个销售网点来，但是从渠道及终端反馈回来的情况并不乐观，所以，尽管春兰声称自己对于空调市场有备而来的时候，不由得让我们开始对春兰的前景表示忧虑。
06年的空调市场已经成为一个亏损的泥潭，根据权威统计数字，今年比去年同期销量下降10％左右,尤其是海尔成为一个备受关注的对象，市场很少存在三元结构，最后的结果基本上都是二元垄断，正如麦当劳与肯德基，可口可乐与百事，等等，因此06年的恶战不可避免，而且最后可能除了份额，利润上不会有人成功。
在生存环境剧烈恶化的情况下，春兰在成本上与珠三角企业相比不占有什么优势，在3、4级市场要想取得成功，春兰需要努力的地方还有很多！
多元化，温柔的陷阱？春兰凭什么可以成功？
进入21世纪，中国的各个行业的很多企业都在进行着多元化，或者正在筹备着多元化战略。一时间，多元化似乎成了“冰川时期”各企业的救命稻草？抓住了它就意味着抓住了新的经济增长点。于是PC巨子联想不仅要做手机还要进军房地产；家电领军人物海尔加入PC大战已是人所共知，杀入保险业再爆冷门；就连钢铁制造业首屈一指的首钢也不甘寂寞研发生产出首钢环星电脑，高科技产品占到了其利润总额的51%以上；春兰、美的相续进入汽车业。于是，人们不禁怀疑，各企业如此“不务正业”究竟意欲何在？多元化战略真的能对他们起到火箭加速器的作用？在多元化战略大多以失败落幕的阴影下，为什么仍旧有无数的企业青睐多元发展？多元化对这些企业来说究竟是康庄大道还是崎岖小路？
事实上，据报道：从去年新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资五亿建100万台空调生产基地，但至今是只闻声，不见人；乐华去年10月宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。
业界人士注意到，从2000年起，包括厦华、厦新、科龙(空调部分)等二线家电品牌上市公司几乎全线亏损，再加上乐华、荣事达等非上市公司也表现不佳，实际上，整个二线家电品牌已接近全军覆没。
因此，在这种状况下的多元化反成了家电企业的一个负累。中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。
中国有句老话叫做：鸡蛋放在不同的篮子里安全。但请别忘了，放鸡蛋的篮子也是要用钱来买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能很多人还是会选择把鸡蛋放在一个篮子里。
今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。以核心竞争能力为基础和轴心，回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。
当国内著名的战略专家发出“多元化是在向人类的能力极限挑战”的感叹，并且鼓励中国企业更多的以专业化做强，然后在单打冠军的基础上再力争成为多项冠军的时候，春兰对于自己从空调，进入彩电，进入汽车，摩托车，电池等行业的做法丝毫没有回头的意思，但是在2005年春兰开始回归空调主业，这一战略调整从根本上其实是对于原先多元化的否定和反思了。
中国的企业在规模和技术上，其实只是相当于跨过公司的一个车间，很多规模在中国数一数二的企业竞相放弃多元化，坚持走专业化的时刻，春兰成功的概率有多大？即使GE成功了，但是中国失败的例子已经太多，春兰凭什么可以幸免？
都说空调产品同质化，实际上连锁卖场也存在同质化的问题。若不从服务增值的角度考虑，而是简单价格战，渠道不具备权威。厂家和商家双方都进入一个艰难的环境。企业生存的条件就是要满足市场，不断创新才是关键，但是在创新的过程中，更要注重品质，就像一句广告语：大家好才是真的好，只有获得消费者，获得市场的认可企业才能长久生存，否则将会被淘汰。2006年，春兰空调的口号就是：能效，健康，春兰的重金广告也在央视的黄金时段唤起人们的记忆，看来离别我们多时的春兰要回来了，不过在空调业进入一线品牌淘汰赛的阶段，春兰究竟有无实力再夺霸位，只能到年底再做定论了。
空调行业供需矛盾，春兰还在盲目扩张？
3月9日，上海证券报报道，由春兰投资1.8亿扩建的空调压缩机生产线已进入试生产阶段。据该项目的负责人介绍,目前建成并开始试生产的有两条1匹、1.5匹和2匹空调的转子式压缩机生产线,一条活塞式和涡旋式压缩机混合生产线,三条生产线的年产量预计可达300万台。
据悉,春兰新建的压缩机生产线平均约十几秒就能生产出一台压缩机,同时,由于引进了意大利、日本等国外先进的零部件检测和整机检测设备,因此不仅确保了每台压缩机的质量,而且确保其主要性能优于国家的相关标准,综合性能领先于业界同类产品。
在四川长虹宣布暂时停止与奥克斯合资建立的压缩机生产线暂停之后，整个家电行业对于空调行业的担心更加是雪上加霜。
春兰在整个空调行业有近一千万台社会库存的情况下，盲目投资空调压缩机生产线，实际的胜算有多少？大家不免对于空调不知死活的赌命空调市场的做法捏一把汗！春兰需要不断问自己的一句话是，春兰凭什么能够成功？
调整渠道，自建专卖店，春兰要搞单干？
3月27日，受春兰公布2005年上市公司亏损的影响，春兰集团人士向重庆商报记者透露，为扭转春兰股份亏损现状，春兰在全国的营销模式正发生重大改变：一级市场取消代理商，二三级市场代理商与自办销售点并存。
春兰空调重庆销售公司总经理陈波介绍，目前春兰在全国各地的销售模式都在调整，重庆等一级城市的调整布局基本完成。按新的销售模式看，一级市场改代理销售为自办售点销售，二三级市场则仍由代理商代理。据悉，按今后的进展，二三级部分城市，也将逐步取消代理商销售模式。
春兰内部称，销售模式的调整，与春兰去年的全年业绩有直接联系。前天，春兰股份公告，公司出现全年亏损2595万余元的业绩。这是春兰1994年上市后，首次发生亏损。据悉，亏损原因除原材料成本等上涨外，另一个原因在于，没有自建的销售渠道，全靠代理销售，而如今的家电市场，仅靠代理商销售，已远不能满足业务需求。陈波介绍，春兰调整后的自办销售网点与以往相比至少增加2倍。
根据代理春兰空调多年的经销商反映，在几年前，春兰就曾经自建渠道，进行直营，但是效果不明显。当渠道整合越来越显的重要的今天，春兰开始自谋销售渠道，其实与家电业专业分工的趋势背道而驰。
直营的最直接困难就是管理费用的无限膨胀，当春兰出现11年来之后的首次亏损之际，春兰不是要取消经销商的专卖和否定厂商合作的经营模式，而一意孤行的开始自建渠道，其实与家电连锁扩张的必然趋势相对抗。美的空调事业部的老总方洪波在北京低调宣布美的放弃自建渠道销售空调之后，转而宣传美的的专卖店以产品展示和品牌宣传之后，业界普遍认为美的其实面临苏宁，国美的压力，而开始向家电连锁示好的信号。
当格力的董明珠因为对于国美的强硬态度而受到媒体和业界的批评之后，格力自建销售渠道的态度依然强硬。其实格力之所以强力推行自建专卖店，对于国美是一种促进，但是面对消费多元化时代的到来，董明珠的做法被纷纷指责为不明智。
身为空调第一品牌的格力暂且让人怀疑，已经退出6大品牌的春兰，凭什么成功？
从渠道中了解，春兰所欠缺的主要是市场跟进不足，本身配合经销商操作尚且不足，那么春兰自建渠道，在人员费用将会明显增加的同时，资金的占用将会更加明显。服务终端顾客，春兰凭什么证明自己可以做的更好？
核心产业，能源产业能否真的一片光明？
新能源产业是春兰（集团）公司三大支柱产业之一，公司镍氢电池项目被国家科技部认定为863计划成果产业化基地。春兰镍氢电池重量比能量为普通铅酸电池的2～3倍，但使用寿命是其3倍以上。与镍镉电池、锂离子电池相比，具备无毒害、价格低的优势，被称为二十一世纪“绿色环保电源”。使用公司开发的动力镍氢电池组的国内首辆混合动力客车经过测试，较传统客车节油幅度达到50%，污染排放降低了95%，环保节能效果十分突出。同时装配了动力镍氢电池的春兰电动车，一举击败全球上千个竞标品牌，成为法国邮政系统唯一指定使用的电动车，目前法国邮政系统正在使用和订购的春兰电动车已近两万辆。目前春兰镍氢电池的年生产能力为6万kWh，未来公司将建成生产能力为60万kWh的高能动力镍氢电池生产线，产能放大10倍！每年为公司带来4.8亿元销售收入，公司新能源产业“钱景”广阔。
但是，脱离了传统家电角色的春兰，究竟能够在能源产业中掘得多大得金矿，现在定论还为时过早。很多企业的经营真实情况也许只有到最后的时候才会大白于天下！
百事的战略协同，对春兰多元化的意义！
2005年12月13日，百事公司保持了其领先地位，每股股价在微降了34美分后，股票总市值降至1002亿美元。可口可乐公司每股股价则下降19美分，股票总市值为983亿美元。自从1919年可口可乐公司股票上市交易以来，其强劲的竞争对手百事公司股价首次超过可口可乐公司，继而成为软饮料行业新的老大。
当全世界都在为百事超过可口可乐而狂呼的时候，业界开始关注百事超越的法宝——战略协同。
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。
百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。
春兰捡了一颗能源的芝麻，缺丢了空调老大的一个西瓜，当然究竟能源和空调谁哪一个是西瓜，哪一个是芝麻，也许，只有陶建幸自己才知道！大家都知道，汽车并不是那么好玩的，即使眼下汽车和摩托车可以为春兰带来一些利润，但是长远的业务盈利能力仍然考验着陶建幸。
所以，以至有人分析，汽车和摩托车只不过是陶建幸众多战略中的一颗弃子！春兰放缓空调，进军能源和机械动力行业，春兰并非是传统的战略多元化，而事实上是中国企业较少尝试的战略转移！失之东隅，收之桑榆。现在还看不出陶建幸的战略转移到底值不值得，只能让时间去证明了，但是春兰的战略转移的确让中国的企业反思，无论是多元化还是战略变招，战略的协同作用都是应该注意的！
结束语：尽管春兰信誓旦旦要重回空调的江湖，但是此一时，彼一时。生存环境已经发生重大改变的今天，春兰往昔的招数是否仍然有效，中国的家电行业只能拭目以待。与中国众多的家电企业不同，春兰走过了非常与众不同的路子。我们仍然期望春兰能够还给中国家电行业一个令人欣喜和满意的品牌！
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