爱华网由于瓶装与塑袋牛奶的保质期只有1～3天，货架期相当短，库存风险与销售风险都很大，较难适应在大众化的零售渠道中销售，大部分乳品企业为这类产品建立了特殊的渠道，并且推行特殊的销售方式，包括建立订奶站、送奶上户、并发社区食杂店等。这些渠道开发突出一个共同的特征，即建立社区销售终端。这类渠道在产品的销售上突出的是预售，对消费者的预售周期一般为一个月，并且规定消费者预订的数量与品种等，预售使保质期短的产品经营风险降到了最低。如果从销售方式来界定的话，这类社区销售终端可称为预售型销售终端，其更加强调的是服务。
一、社区渠道的优势
1.渠道顺畅性。预售方式使得产品在渠道中的流通非常顺畅，不会因为销售环节的问题而造成产品在渠道中堵塞的现象。
2.良好的现金流。由于是产品预售，企业可以先拿到消费者的预付款投入经营，企业经营链能够持续而顺畅地转动。3.渠道封闭性。这样的预售渠道多数是厂方自建或是推行品牌专卖形式，因此渠道的排他性强，大大化解竞争品牌的干扰，而且带来稳定的价格与较高的利润水平。4.品牌专一性。由于渠道封闭与强调服务，所以进入这类渠道的消费者比较容易认可所购买的品牌，并且容易建立起忠诚度。消费者对品牌的专一性还源自销售终端与消费者之间存在空间相近、人情相亲的特征。5.对市场变化反应快。这类渠道是扁平化的，缩短了信息流动的时间，并且能够完整地保存信息内容的真实性。企业可以在第一时间捕捉到市场及消费者需求变化的真实信息，及时做出营销策略的调整。二、社区渠道的劣势
1.渠道效率较低。渠道效率反映的是渠道产生的销量与渠道网点数量的比例关系，揭示出企业在渠道方面的投入与产出的效益关系。由于社区销售终端都是小型的，商圈半径短、客源辐射力较弱，单个终端的销量有限。渠道效率与效益较低的另一个主要因素是经营品种相对单调且多为低价的大众化品种。
2.网点配送与管理难度大。社区销售终端分布零散，并且多数座落于居民区内，地势复杂，这给物流配送与终端管理带来很大困难。3.人员素质参差不齐。如果是利用社会网点来建立社区销售终端，这些网点的经营人员的素质会存在很大差异，给厂商在经营理念、市场开拓、品牌维护、促销执行、价格统一、服务等方面达成一致带来诸多的周折与困难。三、建立社区渠道的方式
1.建立渠道终端类型。主要有三种类型：①订奶站；②送奶上户；③食杂店零售。对多数企业来讲，是三种渠道类型共存，更多情况是前两种渠道类型共同采用。前两种渠道类型存在更多的共同点：都可实行产品预售方式、都是面对家庭市场、强调的都是服务、容易成为封闭式渠道等等，同时它们之间存在互补性，如果说订奶站更多是依靠网点覆盖率来运作的话，那么送奶上户的运作核心是服务，它可以提升企业整个社区销售渠道的竞争力与附加值。另外，在订奶站追求产品市场覆盖率的同时，送奶上户可以加大对家庭市场的渗透，进一步锁定目标顾客，增加顾客对品牌的忠诚度。
如果在一个市场中塑袋牛奶占据较多份额，就需要建立食杂店零售渠道。因为塑袋牛奶可以满足即饮市场的需求，通过食杂店可以覆盖即饮市场。2.确定渠道结构。瓶装或塑袋巴氏杀菌奶只有1—3天保质期，并且属于大众化产品，因此在渠道结构上要求层级少、渠道短，保证产品能快速流通；同时要求密集分销，追求尽可能高的产品覆盖率，让消费者随处可订购或购买。为了满足渠道结构的这两方面要求，一家乳品企业面临三个方案选择：（1）自建终端网络。企业以品牌专卖店的形式自建订奶站，或者自己成立送奶上户队伍，更进一步的是构筑B2C电子商务平台与物流配送体系。自建终端网络的优点是：建立一个完全由生产商控制的封闭式的终端网络，市场信息反馈及时、准确，资金回笼顺畅，零售价格稳定。但缺点是投入大、建网时间长，不利于新企业将产品迅速铺向市场。因此，自建终端网络适合实力强大的企业，实力一般的企业只适合在本地市场采取这种策略。（2）借网建终端。企业利用、整合社会终端网络资源来构建订奶站、直营上户网及零售网络。可利用的终端网络资源包括食杂店、奶站、书报亭、电子商务网站、饮用水配送站、邮政投递网络及报纸发行网络、牛奶专送公司等，企业绕过所有中间商，以直供分销模式与这些销售终端建立商业伙伴关系。与自建终端网络相比，借网建终端是一种低成本运作模式，企业可以在费用投入较少的情况下迅速编织一个庞大的终端网络，但管理上的问题会增多，这带来了终端管理成本上升。这一模式对生产商在终端管理与终端营销方面提出了很高的要求。（3）平台式网络。前两种方案是终端型的，平台式网络方案突出流通的网络化，但它与传统的渠道网络模式有较大差异：其一，它在渠道层级上是压扁的，构成二级渠道；其二，它划定了分销商的经销区域，固定其下线网络范围，形成“零售商联销体”，网络垂直化。具体操作方法是将整个市场区域分成片区，每个片区设一名分销商，片区的范围视城市规模、消费水平、道路状况等因素而定。每个片区分销商下辖一定数量的终端网点，一般以20～30家为宜。片区分销商对管辖区域内的销售终端负责配送、服务、终端维护、终端促销等工作，零售终端只能从其区域内的分销商那里进货，构成垂直性网络，见下图：
如果是在异地操作，可以再设置一两个中转仓。平台式网络的优势是利用了分销商的网络、配送、仓储、服务、管理、市场开发等资源，使生产商在更低成本投入情况下构筑市场网络。不利之处是渠道控制与管理难度上升，容易产生跨区域冲货及价格体系混乱等，并且渠道的封闭性也比较差。
3.订奶站设立位置。订奶站的设立位置影响客流量、客源购买力、地理上的通达程度等。根据调查结果表明，比较理想的订奶站设置地点有：住宅区内、居民新村门口、紧靠住宅区的街道拐角口或街道中段、农贸市场旁边、街区商业街上等。4.订奶站设置数量。一个订奶站能涵盖多少人口？这必须以商圈概念来研究订奶站的客源吸引力。另外，由于面对的是家庭市场，所以订奶站商圈研究必须考虑一个地区内居民住宅区的规模与结构。在不同规模的城市中居民住宅区的规模与结构存在很大差异，例如在100万以上人口的城市中居民新村的规模以20～30幢住宅楼为多；在25万～50万人口的城市中以15幢住宅楼为多；而在5万～10万人口的县镇中10幢以下住宅楼居多，并且居民新村四周的封闭程度也较高，这影响到通往订奶站的便捷性。所以在不同规模城市中，一个订奶站能涵盖的人口是不一样的。调查显示，订奶站商圈特征是“徒步商圈”，商圈半径为徒步时间4分钟。在这个商圈范围内，25万～50万人口的城市一家订奶站能够覆盖1700～2000人，而在100万以上人口城市中则能涵盖2500～2700人。随着竞争加剧，网络覆盖成为瓶装、塑袋牛奶提高市场占有率的关键因素，从发展趋势分析，一个区域内如果订奶站数量能够达到平均1000～1500人拥有一家的话，将是一个非常理想的目标，它将大大提高品牌在区域市场中的占有率。四、社区渠道的管理
1.重视中间商利益。厂商合作的一个根本性条件是双方利润的合理分配，只有满足中间商的利益需求，才能保证渠道顺畅。中间商的利益需求有两方面：一是经济利益，生产商必须制定合理的价差，保证中间商有较高的利润水平；二是价值利益，对中间商价值利益的满足是提高他们的才智、经营能力，可以通过公司培训、现场指导、业务讨论会、信息共享、进修等方式让中间商得到价值利益上的满足。经济利益是价值利益的基础，价值利益对经济利益起提升与强化作用。
2.重新确定厂商职责。渠道混乱、厂方对渠道控制力弱等问题的一大原因是由于厂商在渠道工作中的职责模糊不清，或者是厂方放弃了许多渠道管理工作，让中间商放任自流。从渠道管理的发展趋势来看，生产商对渠道管理的参与力度在不断加大，因此在渠道管理中厂商职责的合理界定应该是：（1）货款回笼——分销商或零售商。（2）物流配送——分销商。（3）信息反馈——厂商双方。（4）市场开发——厂商双方，在市场开发初期厂方的参与力要加大，要采取扶中间商上马送一程的做法。（5）服务——厂商双方。（6）终端维护、终端促销——厂商双方，但应以厂方为主。3.规定经销区域。采用平台式网络模式，首要工作是划定分销商的经销区域范围，这样才能使网络结构中每个片区内的零售商与其分销商结成垂直一体化的销售体系，杜绝零售商多渠道进货，保证片区之间的封闭性。在划定分销商的经销区域时，重点考虑的是区域划定的大小，总体而言，每个分销商的区域范围不宜大，要从划小方面考虑。目前经销牛奶的分销商队伍还相当不成熟，区域划小一方面能更匹配分销商目前的条件，另一方面可以加强分销商对市场的精耕细作，充分挖掘本区域市场的潜力，以达到厂方对市场渗透率的要求。4.要求市场开发的“三率”并重。“三率”是指市场覆盖率、市场渗透率以及货架占有率。采用平台式网络模式尤其要重视终端网络的渗透率，因为构筑分销商网络平台只解决了市场覆盖问题，而分销商对终端网点的开发才体现出产品的市场渗透率。生产商往往会忽视这一点，或者没有对分销商提出严格要求。没有市场渗透率，市场覆盖率仅仅是一个空架子。提高市场渗透率必须从两方面共同努力：一是在分销商的返利条件中增加终端网点开发指标；二是厂方派出业务员帮助分销商开发终端网点，加强对终端网点的检查、维护工作。5.重视终端营销。除了常规性的终端包装与产品陈列外，终端营销的一个重要内容是在居民区或居民流动集中地举办现场促销。增强销售终端拉力的另一个有效措施是提高零售商与消费者之间的人际传播效率，无论是订奶站还是食杂店，其经营人员与消费者相距近、接触频率高、人际关系融合，因此这些终端经营者对消费者的劝导作用非常明显。为了增强人际传播效用，厂方应该加强对订奶站或零售点人员进行有关产品知识、销售技巧、口头传播技巧等方面的培训。6.解决渠道冲突。当一家企业在同一区域市场中推行两种类型的分销体系时，渠道冲突就在所难免。这种渠道冲突多数源自生产商营销目标的改变，如一些乳品企业开始重视对最终消费者的接触，建立起直销渠道，这样势必就会与平台式网络渠道产生冲突。例如，光明乳业在本地市场通过街道办事处构筑了平台式网络，这个网络下有近2800家订奶站，街道办事处事实上充当了“分销商”的角色，它们掌控下线的订奶站。目前，光明乳业建立了电子商务网站，开展电话订购、送奶上户的直销，两种类型的分销渠道产生了激烈冲突。其实要解决这一渠道冲突可以从三方面入手：首先要从消费者需求角度认识各种渠道类型存在的必要性，不能用一种新的渠道类型替代现存的渠道类型，订奶站对传统消费者还具有相当大的吸引力，而送奶上户更迎合追求享受服务的消费者的需求，因此在发展直营上户渠道时，要维护与加强奶站渠道；其次，要解决街道办事处这个“分销商”只拿钱不做事的现状，不能直接采取越过或排斥他们的做法，而应该先渗透后取代，派出人员参与“分销商”对订奶站的管理，逐渐渗透对终端的管理，进而取代“分销商”的管理地位；最后，逐渐对这两条渠道实行产品区隔，产品专营是解决多渠道冲突的方法之一。
