爱华网营销的本质即公司之间的战争。既然是战争，首先要考虑的就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑·波拿巴所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销亦是如此。每个人看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻时都会感到震惊和可笑。但竟然无人对施乐公司“进军办公自动化，取得领先地位”的营销策略提出质疑，直到施乐为此付出几十亿美元的代价。当时施乐公司在办公自动化产品的年销售额不到20亿美元，而IBM已达400亿美元。
里斯与特劳特合著的《营销战》阐述了在与竞争对手的对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜。制胜营销首先必须分析竞争环境，了解交战双方或各方的力量对比以及我方的位势。优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。而营销人员对此并非了然于心。任何行业都有市场领导者——占有率最高的公司，市场挑战者——占有率第二的公司和不计其数的跟随者，补缺者。地位的差异决定了营销战的不同策略。
市场挑战者的策略是集中力量瞄准市场领导者并发动进攻。而事实上挑战者遇到营销问题时的第一反应是开始考虑自身的弱势：产品价格、品种、质量、销售人员素质、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致他们的行为举止都像是市场领导者一样。挑战者应把精力放在领导者身上，分析领导者的上述因素，找到其强势中的弱点，并攻击此弱点，去赢得他们已占据的客户的头脑。然而让挑战者认识到这一点并不容易。
丰田汽车的价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，丰田能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击丰田是非常危险的。领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点绝非易事。赫兹公司(Hertz)是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点、丰富的车型储备、一流的服务人员和服务品质——这些都是他的强势，作为第二位的阿维斯(Avis)则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”福特汽车公司排在第二位，有条件发起进攻，对象是谁呢？应该是通用，因为通用占有市场。人们常常掠夺弱者，而不是强者。但事实正好相反。公司规模越小，就越努力越灵活地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，绝不要和一个受伤的野兽较量。
进攻要尽可能在狭窄的阵地上发起。挑战者可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。
娃哈哈集团推出非常可乐伊始试图通过“中国人自己的可乐”来攻击对手，但建立起民族情结不是几年而是几十年甚至上百年的事。当非常可乐进入其对手的弱势领地——广袤的二、三级市场时便获得巨大成功。营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。战争史告诉我们，直接进攻要想成功，必须在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。进攻战同时也取决于领先者的“配合”，如对手遇到重大的人事更迭、战略失误时，就是挑战者最好的进攻时机。模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而长驱直入，成为市场领先者。
只有市场领导者才能实施防御策略。这看上去很简单，其实不然。我们见过的公司，无一不认为自己是领先的。然而，我们必须清楚领先者的地位是建立在客户头脑中，而不是建立在企业的决策者甚至营销人员的概念中。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。优秀的营销将军必须把实情牢记于心而做出正确判断。你可以愚弄敌人，但绝不能愚弄自己。
市场追随者和补缺者的营销战略呢？侧攻和游击战。在许多营销经理看来，侧攻只不过是军事上的概念，很难在市场营销中加以利用。侧攻实际上是一种类似赌博的行动，是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港胜利登陆就是一次成功的侧攻。比起其他战略形式，侧攻更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。侧攻必须在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起。你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧。发动侧攻的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。奔驰(Mercedes—Benz)曾在高档汽车市场向凯迪拉克(Cadillac)发动侧攻，使后者的潜在客户转而购买奔驰——因为他们已经习惯了“买最好的”。
侧攻必须“奇袭”。与进攻战和防御战不同，侧攻几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越强，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让你的竞争对手暂时茫然不知所措。把自己的策略暴露给了强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。乘胜追击与进攻同样重要。不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。营销史上充满了侧攻的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧攻而是游击战。
从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史证明了游击战的威力。营销也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住，也就是里斯与特劳特在其力作《定位》中阐述的“找空挡”的核心观点。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，成为小池塘中的大鱼。即把力量集中于市场的某一特定领域。还要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。但由于资源有限，为了生存，小公司必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。打游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法——这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500强的战略战术恰恰相反。毫无疑问，快速果断、灵活善变是与大公司竞争的一种宝贵财富。不幸的是多数公司没有充分利用这一优势，或因人员或机构本身的效率而丧失殆尽。
最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，才可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”(Sunk Cost)非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本(Opportunity Cost)。
