爱华网古希腊的一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”；同样，美国的管理大师麦克波特则表示：“转换要趁‘变化’”正发生之时：即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡50%的机遇是在危机发生时或处理危机时情况下产生的”。鉴于此，我们通过廖为建教授对“福”胶集团风波、端州月饼事件、蟑螂汤事件、康泰克PPA危机、珠江啤酒谣言、泰莱诺止痛事件、索尼广告风波.......等一些国内外大中小各类型的企业在面临管理危机的生死关头的一系列公关成败案例的剖析，希望能对今天的中小企业在处理企业危机的时候有所裨益。 索尼音响与信息管理日本索尼公司音响产品开拓泰国市场的时候，由于在相当长的时间内难以取得预计的效果，于是制作了这样的一个广告：如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受着善男信女的膜拜，似乎是无动于衷，就在这个时候，渐渐的，如来突然动作起来，并四处寻找，而声音也渐渐响了起来，随着优美的旋律，如来终于喜不自禁跳起了迪斯科，而一侧的索尼音响也赫然显现。
我们姑且不论这个广告片的优劣，但它的轰动效应却是立杆见影。泰国是一个佛教国家，而索尼却冒昧的拿佛祖来为其产品“闻鸡起舞”无疑是犯了众怒，于是，泰国责令索尼立即停止播放此广告，同时规定，在随后的一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关索尼的信息。在这个著名的“索尼广告风波”当中，对于当初仍算是中小企业的索尼来说，索尼无疑是犯了一个极为低级的错误，事实上，到现在也有相当多的中小企业老板在信息收集方面往往因为局限于公司的实力而无法更多的了解推广产品当地的信息，而导致灭顶之灾。
“这是企业在公共关系管理上的失误”，曾经主持《广东核电合营公司理念与行为识别系统》、《香港政府行政咨询系统》等重大课题研究 的广东公共关系学会副会长廖为建教授表示：“由于当时的索尼还不了解什么是公关形象的危机所以铸此大错；对于一个企业、组织来说，公共关系的作用是有利于企业产品的推销、宣传，但决不是就简单的等于推销、宣传；同时，公共关系的工作包含对企业的包装、广告，但也并不能就此认为公共关系就是包装、广告。它本质上不是企业外交的带名词，而是一个严格意义上的企业、组织信息管理的过程。它要求组织在这个过程中首先要获取信息，从而解决信息的输入问题，然后开始：调查——策划——实施——评估的四步循环。
企业的危机处理是一种应急性的公共关系，当意外事件发生的时候，作为组织的一方陷入困境，其所面临的压力也就处于极限状态，于是，组织的公共关系也就处于应急状态。作为公共关系的危机，它的主要特征是形象危机、信誉危机，这两种危机的合力也就表现为舆论危机。
陶陶居的“蟑螂汤”与35次“紧急电话”
这曾经是广州人耳熟能详的一个故事，作为国有企业的陶陶居是广州的一个老字号企业，因为在一次饮食当中，顾客在第二次喝汤的时候，赫然发现汤中竟然有一只蟑螂。酒楼碰见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或者是把这一桌酒席打个折。但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、医疗费.......等等，在争执中，楼面经理口不择言，不慎说出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没有什么危害，同时，汤都是高温煲出来的，也不会有细菌......；勃然大怒的顾客于是迅速的抱起这碗蟑螂汤来到《羊城晚报》，由于陶陶居的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，终于使陶陶居在这个“蟑螂汤事件”中一发不可收拾。廖为建认为，这本来并不是一个多么难以处理的问题，甚至在这个过程中，顾客与报社都提供了陶陶居两次台阶，但遗憾的是他们选择了放弃，而终于使这只“蟑螂”越长越大，仅在《羊城晚报》的头版就“趴”了一个礼拜，并最终使陶陶居停业整顿。
这是一个典型的国内中小企业公共关系失败的案例，在这个事件中，不存在企业难以克服的问题，考验的只是企业是否具有危机管理的意识？相比而言，同等规模的日本企业却有着陶陶居在管理上的难以企及的高度。有这样的一个关于日本某个企业“35次紧急电话”的故事：这是一个日本中等类型的商场，有一位美国记者到日本度假，并到商场选购了一个音响准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出并交给这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，却立即“花容失色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看而已，对这种明显的欺诈行为，作为记者，在《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理并营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。一共35个紧急电话挽救了一场即将上演的“商场欺诈事件”，从这里我们可以看到一个企业在处理危机的时候所具有的责任感，对于这种由组织自身造成的危机，陶陶居与日本的这个企业因为不同的处理方式，而“陷”入了不同的轮回。福胶集团马皮事件与康泰克PPA危机
作为皇家贡品，已有2500多年的生产历史、曾为进贡朝廷封为“贡胶”的山东福胶集团在2002年几乎遭受灭顶之灾，自1735年开始即以熬驴皮成就阿胶的福胶集团因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成，一时间，“挂羊头卖狗肉”的指责铺天盖地而来，在企业悠关生死的关头，慌了手脚的福胶集团领导层却纷纷放“假”，福胶人对记者的电话问讯统统是无可奉告，而老总的去向则是——“去国外考察了”。这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取“鸵鸟政策”的福胶领导却采取了三防政策：防火、防盗、防记者。这种事态一直延续到当地政府、卫生局等部门来年和调查并出具证明之后，福胶人才如梦初醒——原来，躲记者并不是最好的办法，同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危机只能是越来越大。
同样因为不利报道引起企业危机的还有中美史克（中国）公司康泰克PPA危机。2000年11月14日内部成文，11月16日由国家药检局公布，在全国暂停PPA药品在市场上的销售。实际上，当初国家药检举局公布的“黑名单”上共有15家公司，但由于中美史克的康泰克感冒药在市场上的龙头地位，于是，众媒体同声讨伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同时，一些相关的药厂也因为康泰克的退出可能要空出20亿人民币的市场也开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰克”品牌完了。那么，中美史克又是如何应对的呢？11月16日上午，一无所知的中美史克（中国）公司收到当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售并所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同；16日下午，召回驻扎在全国的50个分公司经理。17日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的波动并担忧，公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间决不裁减员工，为解决员工对生产以及公司前景的担忧，公司在致员工的公开信中解释：公司已经有相应的危机处理策略，代替产品的生产线也将投入生产；最后，在工会主席的带领下，全公司员工合唱《团结就是力量》，从而稳定了“军心”。在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50名来自各条战线上的分经理。17日下午，50名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地，一封信是面对所有本区域是医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。廖为建表示，这是一张大网，它迅速的铺开并保持着一贯的严密，从而保证了各个线上的稳定从而波澜不惊。在相当于宣布了自己的死亡的时候，康泰克却以另外的一种方式保持着肌体的活力与弹性。它迅速应变的能力证明作为一个管理成熟的企业对于危机的预防，他们已经有其成熟的危机处理方式。如果说，到11月17日下午，中美史克公司还是在做防御战的话，到了11月21日，显然，这个防御战线已经彻底完成，并开始进入反攻阶段。11月21日，由中美史克委托的新华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在这过去的4天里，中美史克的老总们与环球的公关顾问一起针对媒体铺天盖地的报道分析其中所有记者可能提出的问题，提炼成题库，然后训练老总们如何有理有据的回答。在会上，作为这个行业的老大，中美史克除了正面回应记者的提问之外，对于期间媒体的不实甚至是夸张的报道，中美史克一律不予以严词驳斥，只是解释；第二，对于落井下石的竞争者，也决不还击。至此，中美史克把死亡的阴影彻底撕碎。一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。端州月饼“死尸油”与泰莱诺止痛片“氰化钾”
在日益竞争激烈的商业社会当中，任何形式的竞争都不足为过，所以，对于企业来说，处理危机的方式也是多种多样，而对于中小企业来说，廖为建教授认为，这样类型的企业更容易面对“由于谣言而引起的危机”，其中肇庆的端州月饼遇到的这种情况就比较典型：肇庆端州酒店出产的端州月饼一直很有市场，在每年的仲秋节前港商定货特别多，然而，在某年的仲秋节前，突然传出这样一个消息，肇庆公安局在肇庆火化厂抓到了两个偷“死尸油”的人，根据交待，这两个人是端州月饼工厂的工人，他们透露，他们的月饼配方当中需要这种“死尸油”作为配料。随着这个消息的蔓延，一些香港的订货商迫于压力开始向厂家退货。面临这种无法对质的谣言，端州月饼面临着毁灭性的打击，作为中小企业，在无法动用大规模的社会力量的时候，企业如何处理这个危机？在这个时候，端州酒店向各个媒体发函邀请记者来参加“中秋媒体恳谈会”，既然是仲秋，那么肯定要吃月饼，加了“死尸油”的月饼记者敢吃吗？鉴于此，主办者又加了一句：“并就此讨论月饼‘死尸油’事件”。在恳谈会上，首先是火化厂的领导出面澄清，首先，火化厂没有榨尸体而卖“死尸油”的事情，火化厂不可能昧着良心搞什么“第三产业”；其次，根据火化要求，在如此的高温下，也不可能有油榨出来，这在技术上也不成立。随后，并播放幻灯片以核实这个过程。接着是公安局否认曾经抓到这样的两个人，端州酒店人事部门也证明没有这两个人。在一连串的例证之后，主办方邀请现场的任意两名记者到街道上买来端州月饼送卫生局检查；而消费者协会也出面证明：到目前为止，还没有收到有关对端州月饼质量的投诉。最后，端州酒店老总出面，阐述目前由于市场竞争激烈，一些厂家为打击对手无所不用其极，因此，为了在社会上提倡有序的竞争，端州酒店与当地电视台举办“商业道德知识竞赛问答”活动。至此，“死尸油”事件在厂家的正面回击下销声匿迹。这是一个中国中小企业的处理危机的管理方式，几乎是类似的情况下，一个美国的企业又是如何处理的呢？美国的某药业公司生产的泰莱诺止痛片（目前已经进入中国市场）由于其独特的疗效在产品问世之后迅速占领市场，并达到在美国同类行业40%以上的份额，但一段时间后，令人痛心的是，在芝加哥州竟因为有人服用该产品而出现死亡，数字并迅速上升到7名，在医疗部门并警方的调查之后发现，死者服用的泰莱诺止痛片中竟然含有剧毒的氰化钾成分，一时间舆论大哗。随后，又有媒体传言，在其他州也有200人因此死亡，并有2000多人正在死亡的边缘。泰莱诺止痛片与它的公司迅速成为死神的化身。此情此景，泰莱诺将如何度过难关？首先，该公司配合警方全力封锁泰莱诺产品生产厂流水线，并封存全部泰莱诺产品，然后，公司在事发第一个礼拜内在全国铺天盖地的播发泰莱诺广告，告诉人们不要再使用旧包装的泰莱诺产品，虽然，事件原因还没有查清，但如此以来，首先证明了泰莱诺是把“人民的利益放在第一位”的，从而赢得人们的同情，也防止了类似事件的蔓延，从而造成更大的被动。（在这个礼拜，警方终于查出：由于生产流水线是密封的，不可能有毒品进入，随后，警方在芝加哥收缴来的药品中发现有60份泰莱诺含有氰化钾成分，并发现这60份的泰莱诺胶囊上有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。）其次，在第二个礼拜，由于已经知道真相，泰莱诺又铺天盖地的发布广告，说明，责任不在本公司，我们也是受害者，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会，其中7个州记者可以同步问答。在这个会上，“泰莱诺”公司并出示了相关证据。同时，他们也出示了他们新研制的不可被破坏的泰莱诺胶囊——只要一有异物接触，其胶囊既不能保持原样。最后，在第三个礼拜，“泰莱诺”公司再次铺天盖地的广告，以此感谢美国人民对泰莱诺的支持，并发送优惠券，凡凭此券都可以免费获得2.5美圆的泰莱诺新包装止痛片，同时，各个医院、药房专门指导服用；公司内部则设立250部热线电话以回答病人咨询，外部则设立专家组巡回演讲。在经过这三个礼拜的铺天盖地以及背后的管理之后，泰莱诺不但没有因此死亡，相反，它更赢得了人们的支持，并逐步发展起来，并把触角延伸到了中国。链接企业公关危机的应急处理方案1、在组织内进行危机救亡，树立危机意识，对危权保持正确、积极的态度。
2、在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一改。
3、平时要注意通过一系列对社会体现负责和喜意的行为未建立组织的信誉。
4、建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇。
5、组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资愿来应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性。
6、分析研究各种与组积有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型。
7、制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生。
8、为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术。
9、确定可能受到危机影响的公众。
10、为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道。
11、 组建危机评估和危机控制的专家小组。
12、由专象和行政人员共同制定危机应急计划。
13、写出具体的危机处理书面方案。
14、根据方案反复进行试验性演习。
15、事先培训处理危机的专业人员。
企业公关危机传播的原则和策略l．危机传接的第一原则；当危机发生时，将公众的利益置于首位。
2．危机传播的第二原则：当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益。
3．危机传播的第三原则：当危机友生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。
4、确定信息传播的公众对象。
5、确定危机传播的煤介及其联系人。
6、拟定统一的传播内容和传播口径。
7、准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接填写具体数据并及时发出。
8、准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况进行补充。
9、公关机构的弟一负责人或高级公关顾问须参加危机管理小组。并担任首席发言人。
10、设立危机新闻中心， 作为新闻发布会和媒介索取材料的场所。
11、在危机期间为新闻记者准备《所需的通讯设备。
12、建立24小时热线电话，以训练有素的人员来回答新闻媒介和外部公众的询问。
13、确保在危机期间电话总机人员知道准可能会打来电话，应接通至何部门。
14、及时分析公众的反应，跟踪舆论动态，保证组织的信息渠道畅通。
