爱华网体验营销应该是是一个管理系统而不是一次活动
从这些失误的总结可以看到，怡冠的公司组成方式在理论上本来更具有不可忽视的生命力，他的资金、公司、品牌、销售、生产几乎全部外包了出去，在某种程度上可以说是一种“虚拟整合”的方式，这种虚拟整合可以最大程度上与市场结合，并直线与消费者沟通。这点也可以从怡冠的人员组成看到，只有管理人员是有资本方代表参与并担任总经理的，不过这也只是一个方向的把握而已，真正市场化的具体操作还是新组成的这个班子运做的，因此，如果运做得好的话，这将是一个美国戴尔的模式：
戴尔采行许多策略，包括顾客焦点、供货商伙伴关系、大量客制化、及时制造等等，这些策略或许都并不新奇，但麦克．戴尔将它们结合为一体的商业理念却极具创意。与顾客建立的直接关系创造了有价值的信息，这些信息则使公司得以协调它从制造直到产品设计的整个价值链。事实证明这种直营模式还有其它许多好处，“你因此能与顾客建立一种关系。这种关系创造出有价值的信息，而这些信息又使我们得以善加运用我们与供货商及顾客的关系。在这个层面上怡冠事实上可以大有作为。
戴尔计算机采取的整合方法，使它朝着所谓“虚拟整合”（virtual integration）的方向不断演进。所谓虚拟整合的意义是，将若干视其为公司内部成员的伙伴组合起来建立一个企业。虚拟整合能够主控两种极为不同的营运模式，使其发挥经济效益。它能发挥紧密协调的供应链所具的优势，以往这种供应链只能经由纵向整合取得。同时，它也兼具虚拟公司独具的那种专注与专业的优势。根据戴尔的见解，虚拟整合具备达成协调与专注两者的潜能。果真如此。它很可能成为信息时代的一种新组织模式。
身为一家小型新创公司（start-up）的戴尔计算机，当然无力创造价值链的每个环结。但更重要的是，我们何必要自创每个环结呢？我们达成结论，认为最好的方法就是运用其它业者投资获致的成果，全心为顾客提供解决办法与系统。怡冠在组建初期，基本上就是应用了这种虚拟整合的方法，作为一个刚刚成立的小型公司，怡冠具有这种灵活性，同时，在短时间内也不需要大而全的建设所有需要的工厂等设备.......
戴尔当然是一个高新科技的企业，但是虚拟整合的组织与在一个较具传统的公司中，面临的领导挑战又有何不同呢？虚拟整合背后的整个构想就在于，它使你更快地符合顾客的需求，也比其它任何模式还有效率。在垂直整合后，只要世界没有太大的变化，你就可以成为有效率的生产者。但遗憾的是，怡冠只是在企业的组合上学习了虚拟企业的组织，而在营销上却没有进行更到位的执行。
最重要的是，一些怡冠管理人员也强调，直营模式本来可以使怡冠与供货商及顾客的关系达到一种境界。而他们也相信，只要到达了这个境界，怡冠就堪称为一家虚拟整合的公司。他们认为怡冠所采取的做法绝非外包，他们希望全心投入在协调作业，为顾客创造最大价值。但虚拟整合不仅使公司更有效，同时还要求公司能对改变迅速做出响应——但遗憾的是，而正是反应上的迟缓成为怡冠管理水桶上的一块短板。
把短板补上的可持续发展策略
不可否认，功能性饮料在中国的前景非常好，国内每年的销售额在10个亿左右，并且每年至少有20%的增长率，这有市场的潜力佐证；在功能性饮料上，怡冠不是独行者，但关键在于能否真正了解自己的竞争力所在，而不是把一举成名的期望寄托在某一个人身上。
对此，怡冠的高层终于有了清醒的认识：红牛是一种合成功能饮料，补充体力，怡冠是植物方面的功能饮料，补充脑力。润田怡冠的尹总经理强调，功能性饮料推广的过程也是一个让消费者认知的过程，一个教育消费者的过程，这决定了以后的怡冠将不再有可能单纯的依靠名人路线。
事实上，从近期怡冠逐渐提高的铺货率与悄悄站满街道的品牌遮阳伞以及更靠近顾客的营销活动可以感受的到；同时，在2002年基本上没有在广东播放的怡冠广告已经在广东的电视媒体上露面了，并且幅度不小，这让我们从侧面了解到一个信息：怡冠需要打造一个根据地，并且，也准备把根据地放到广东，而不是如2002年一样，在没有根据地的情况下，就要求在全国开花。这也符合怡冠尹福生一直强调的品牌宗旨：“怡冠主要走高档路线，在经济发达的地区比较容易接受，因此，怡冠今年推广的重点在广东、福建、北京等经济发达地区，尤其是广东、福建有功能饮料消费习惯的区域。”这是从全国冒进之后的反思之后成熟之举，从目前的市场销售量来看，显然，这是一步正确的落子。选择好了顾客之后再行动的策略可以说是亡羊补牢。
营销模式重组：从游击战开始，而游击战就是体验战术的一个组成部分
执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是一门将战略与实际、人员与流程相结合，从而实现目标的学问。对于太多的企业，特别是要进入一个新的行业的企业而言，无论是拥有多么美好的蓝图或者是战略规划，如果没有一个好的落实到细枝末节的沙盘操演并借此打造出来的执行力，一切都是空中楼阁。
在经历了2002年的管理层变革之后，拥有十多年资本运作经验的广东润田怡冠总经理尹福生，终于意识到从资本到产品的惊险的一跃需要的不仅仅是职业经理人的一个层面的努力，也需要资本方痛彻心髓的涅盘。经过接近一年的反思：今天的企业要想取得成功，企业必须要有一种全新的领导理念，新型的领导者必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业，在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的各个环节的相加。意识到这一点之后，尹福生带领下的润田怡冠先从终端执行的短板上下手。
不够狼性的一个执行团队，却梦想一口将整个全国市场拿下，无疑是痴人说梦；并且，需要特别指出的是，这还是在企业刚刚组建的情况下，在意识到这一点后，尹福生说，从2002年的7月开始整顿开始，我们意识到我们犯了很重要的一个错误，那就是作为资本方的我们，没有充分认识到资本市场上的博弈与商场上的利润博弈是一个完全不同的概念，说白了我们是从投资者的角度上来看因为投资所产生出来的这个企业，这就在意识上很难把它当作一个中小企业来对待。老虎的幼仔在刚刚出生的时候，母老虎不会考虑让他立即衔一只羚羊来，那不切实际，同样的道理，2002年的怡冠在刚刚诞生的几个月里，也不可能单纯的因为米卢这个老虎皮就能纵横四海，因此，不容否认，全国性策略的进攻无疑是一个战略性的执行层面的错误。意识到了体验营销的效果不完全等于销售量之后，一切都进入正常的管理与营销渠道。
正像井冈山时期的红军只能以小规模的游击战来获得生存的机会，大规模的运动战这种战术不是不存在，但那是在夺取了半壁江山，获得了一块根据地之后才可能执行。遗憾的是，2002年初期，怡冠甚至连一个井冈山山头也不曾拥有，却立即展开了攻取大城市的运动战。结果可想而知。因此，“经过反思之后的唯一办法就是——收缩战线，占领一个属于自己的桥头堡阵地。”
今天的怡冠就是要从开辟全国市场回缩到占领重点市场，以珠三角、北京、福建、江浙等为重点，并且由珠三角为点辐射，做精做透做样板。以游击战战术来开辟新的市场空间，然后随之根据不同的地区采用不同的战术，因地制宜，当然，这仅仅是市场推广手段。” “关键还是集中资源。”集中优势兵力，然后在兵力占有优势的情况下，开辟战场，也就是不打无把握之仗。今天的怡冠确实不适合打硬仗、也不适合打全国市场，资金虽然不成问题，但人力资源、市场经验、资本高层的落地心态都需要一个适应的过程，所以，怡冠首先需要的是一个井冈山，大家练练兵，并获得一个样板市场，避免有流寇之讥。积累了这些经验之后，打到全国去就不再是一个空泛的目标。投入资本，并使用资本以期望在短时间内打造出一个品牌的速配方式不应该成为一个做企业的人的行为。一夜之间造就的所谓“品牌”，不管是靠金钱堆起来、还是靠名人炒出来的，也很可能会在一夜之间坍塌，资本市场玩钱是高手，但不要低估消费者的智力，更不要高估自己的投机能力，你拿钱玩钱是你的本事，但不要动不动就认为自己可以拿钱玩品牌、玩消费者！如果玩资本的真要想玩品牌，那么就要象张海买健力宝一样去买现有的品牌，然后再踏踏实实地去经营。怡冠终于清晰地了解到了这一点，营销模式的改变将为这个品牌的可持续发展提供持续的动力。
相比较而言，尹福生的总结则发自内心：对于我们这个中小企业来说，2002年的2000多万已经成为我们付出的学费，但很多的人问我们，“你们没有承认失败，但是，你们为什么却沉默了接近于一年的时间。”我的回答的是：关键的问题在于，在摔倒的时候，我们告诫自己，不要急着爬起来，要趴在那里看看有什么可以捡起来的，即使是有两把土可抓，也不要放过。也正是在这个趴的过程中，我们抓起了我们的重点市场。
体验营销对中小企业的三级跳
大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力；同样的道理，大多数的公司之所以不能直接的面对现实的原因也就是在于他们的对话是无效的。想想看，企业与米卢的对话产生了什么？米卢与企业的消费者之间的对话又产生了什么？在这个过程当中，作为公司的高层管理者，你又具体的执行了什么？通过自己的执行，下属以及合作伙伴又做到了什么？
“虚拟整合”这个词听上去挺时髦的，但千万不要把DELL和怡冠相等并论，“整合”这个词被滥用得太厉害了，因此，在“整合”之前，企业先要看看自己有没有管理这些不同资源的能力，否则不知道是你“整合”别人，还是别人“整合”你。
对怡冠来说，企业首先是忽略了一个按部就班的程序。
第一步，他们从资本的运作者成为产品的制造者，在这个状态上，这中间的角色转化所要求的领导人的执行力问题没有及时到位。因此，也就出现了着急着做品牌，并眉毛胡子一把抓的问题。把物流系统、生产系统、广告系统、品牌系统、营销系统等迅速地聚集到一起，但要进行整合的力量本身却没有得到聚合。因此，现在的企业需要修改的就是昨天的只是做一个品牌知名度的局限，而更多的是转到更适合国内中小企业实际的产品本身的知名度与美誉度上，以前的米卢的“来一罐”，给消费者比较模糊的认知，而现在的怡冠对产品应该更具有功利性，并理清产品的目标消费群、以及相应的具有针对性的市场。第二步，如果说从资本——到产品是第一步，那么，紧接着就是要从产品—到商品的跳跃。这是资本的短板。赋予了南美洲“青春活力果”瓜拉那原料，以及揉和了国家体育总局体育科学研究所、湖南农业大学研究成果的怡冠，在被赋予了功能性饮料的定义之后，如何实现从产品到商品的跳跃，成为投资方的第二级方程式。结合产品本身，怡冠公司推出了天然、植物功能性饮品的销售概念。市场从来没有孤独的夜行者，怡冠也不例外，早在多年前就已提出功能性饮品的红牛也从此遭遇本身合成品与天然植物功能性饮品的比较，同时，针对目前市场上部分对红牛——“红牛渴了累了怎么办”的质疑，隐然带有细分、与重新解释功能性饮品市场与概念的怡冠终于在沉寂了接近一年后，终于以商品的形式把自己推了出来。从空中楼阁到短兵相接，终于落地后的怡冠在2003年终于实现了自己每个月销售额的20—30%的增长。这意味着资本的润田完成了从产品到商品的惊险一跃。
第三步，从商品—到资本的跃升。从资本落地一开始，作为投资者的江西润田等实业、金融机构就拟定了三级跳的循环链条，既是起点也是终点的原点最终是资本，经过2002的挫折后，资本终于决定，怡冠作为一个企业，除了要做“强”，做“实”之外，还要做“长”。戒除浮躁，制订制度也就成为他们最关键的任务，在调整了目标后，它们的2003年销售任务是达到2000万元2004年的达到4000万元，这不是一个很难的目标，目的就是腾出时间对企业内部进行整合，以修炼内功。
一个可持续的公司需要一个可持续的团队
美国达特茅斯学院（MBA排名前十的常春藤院校）有位年轻教授开设的市场策略课程深受欢迎。其做法就是专门记录重大的失败案例，由精明的商业管理人坦陈失误与反思，更让大家思考避免踏入类似陷阱。事实上，任何新产品的推广总是充满风险，最为重要的是能否从中获得经验以培养团队。
在经过了一场风波之后，怡冠的尹福生终于开始注重管理团队的内外结合与比例分配：销售总经理陈晓军以前在外企亨氏等工作过，具有丰富的经验，更有利的是，在担任这个职务之前，陈已经在资本方的深圳公司里边工作多年，算是跨部门调动；珠三角经理、广州润田怡冠副总经理姚建明则是从怡冠创业开始就具体参与，属于内部提拔；品牌部总监邓军曾经担任竞争对手——红牛饮料集团的西北、西南大区总经理，对市场态势有着独到的分析；负责产品制造的产品部总监胡厚平，则来自顶新国际……内外结合、平衡搭配，并有利于交流的管理层组织结构显然糅合了对2002年失败的记忆。
尹福生显然对2002年的团队集体辞职问题记忆深刻，所以，也就特别注意亡羊补牢：“可以说现在的团队比以前更具有战斗力了，凝聚力也更强了，现在是一个实在的团队，基本上每个高层人员都有实战操作经验。很多高层管理人员星期六、日都会到公司转转，他们到公司并是进行具体的操作，只是一种敬业精神的体现，引导销售，服务销售。”
“从2002年7月份开始到12月份，怡冠公司内部中途开始进行一些培训，招聘，从而致力于企业文化的建设。首先建设一个核心团队，再建设一个销售团队。2002年在人才的利用方面存在着饥不择食的现象，没有经过筛选、培训就加入公司，由于这些员工来自各个不同的地方，而且价值观念完全不同，这就难免在操作过程中产生摩擦，产生冲突，也就是发生那些事情的原因。2003年怡冠在利用人才方面开始进行改革，首先要通过培训使员工认知、认同企业文化，公司理念，以保证其加入公司后最大化地为公司利益着想。然后吸引一批大学生，经过培训后到分公司的基层做起，最后再筛选优秀的人进入领导层。希望这种使用一批，培养一批、储存一批的人才管理能为企业的可持续发展打造一个良好的人才平台。
