爱华网距离2002年9月还有1个月的时候，那是瓜拉纳成熟的季节。
在那个时间，瓜拉纳火红的外壳就会爆裂开来，露出它酷似眼睛的果实。果实呈现扁球形。一半是纯白，白得触目惊心，一半漆黑，黑如凝墨，极似人的眼球，同时，又像中国传统文化中的八卦图形，更像两粒棋子连合在一起。 但在2002年的7月29日，已经把瓜拉纳与怡冠有机的联合在一起的润田怡冠公司在悄悄地度过了周年庆典的时候。润田怡冠没有惊动任何人，除了米卢之外。
短短的几个月的时间，随着中国足球队的惨败，怡冠也随着遭遇了经理人团队的集体辞职。一个企业在投入了巨资做体验营销后，由于在战略上的原因，经理人的团体辞职却给企业与市场提供了一个负面的体验。
9月22日，依然是个明朗的日子，在广州的金碧花园，再一次见到已赋闲在家的管贞福，刚刚搬到新居的这位原怡冠副总此时难掩脸上的疲惫——“年纪也大了，本来想选择了这么个比较有潜力、有厚实资金背景的产品由此可以大干一场，可惜.........”管贞福微微摇了摇头......
“在6月下旬之前，怡冠还是一条不断上扬的阳线，但遗憾的是，此时资本信心却开始动摇，直接引起资金投入的压缩，从而迅速冷却了怡冠管理团队的热情和信心，最终导致怡冠在国内市场销量的全盘崩溃。严格地说，这是由于董事会与管理层的矛盾造成的。因此，在7月份，我们（营销管理层）全体提出了辞职！”管贞福略带伤感的表示，“8月份，我们又在上海、兰州召开了两次会议，根据资本方的要求，尹福生老总留下，从这个时候开始，怡冠的市场走势一直呈现出阴线的走向。因此，从这个角度来看，怡冠的未来将非常艰难……”
每一个成功的公司都有其相同的理由，但每一个失败的企业却拥有着各自不同的解释。“对于怡冠目前的状况我们是感到很可惜的，毕竟，这是一个完完全全从零开始的品牌，就象自己的孩子，虽然现在离开了这个公司，但内心里还是放不下一份牵挂，上网的时候总是会不自觉的到怡冠的网站上看一看，到商场的时候，也总是到这些柜台前看一看，或者摸一摸……”就在这种余温未散的残留挂念中，管贞福开始了对自己一年来在怡冠工作的反思——
失误一：浮躁管贞福在沉淀了两个月之后，总结出了怡冠的第一条错误：浮躁的资本催生了对管理团队不切实际的要求。
去年的9月份，管贞福在离开了乐百氏之后，加盟到润田怡冠这个旗帜的下面，并因为在乐百氏的职业经历而掌管怡冠的全部销售大任。“从公司成立到今年10月份就要求公司的销售额达到1.2亿，这个任务太重，团队几乎是没有时间。”
失误二：市场论证不合理
“也正因为这种朝高端切入的目标给了管理团队太大的信心与信任，以为可以依靠强大的资本力量一炮打响之后，再急速点射从而控制市场，但谁又能料到，这一切在6月后都完全变了！”沉默了一会之后，“鸡公拉屎！”（形容先硬后软）管贞福终于又用重庆话咕哝了一句。
“市场论证的不合理”成为管贞福为怡冠总结的第二条失误。“怡冠从创立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生产采用OEM的贴牌方式，广告、品牌树立委托日本电通广告公司，品牌形象代言选择米卢，物流采用深圳新科安达（新加坡投资）、嘉通物流，促销活动也甚至开到韩国，至于人才组成也基本上是高起点的人才架构。（当然，也许并不是每一个人都是处于最高点的，但我相信，这种团队的结合是最好的。）但遗憾的是，由于资本方对市场论证的不合理，错误地高估了市场承受能力，使得团队在一开始就采取了全国突破而不是先在某一个局域市场开拓‘根据地’.......”
失误三：团队文化“虚拟”
与成熟的公司相比，采用“虚拟经营”模式的怡冠空降而来的营销队伍，在还没有成为一个完整意义上的团队之前，也就无所谓具有企业文化，而相随而来的文化营销沟通策略也就无从谈起。“我们是先设定了企业文化的模式，然后再按照这种模式量身定做，因为，所有的一切都是新的，并且要求来之即战，我们没有一个慢慢磨合团队的时间，这是失败的第三个原因。”
失误四：营销策略稍嫌急功近利
“怡冠在营销、团队等方面是有些太急功近利了，我们以极高的投入进入市场，在这个过程中甚至投入了数百万人民币的代价以换得进入国内各大卖场，目的就是要一次搞定。作为一个新的企业、新的组建的团队、以及有着明确的销售任务的压力情况下，我们与其它的同行或者是竞争对手相比，我们没有比耐力的资格，我们只能拼在市场上的爆发力！在这个层面上来看，我们确实是倾囊而进。”
一鼓作气，再而衰，三而竭；怡冠用日本电通做品牌与广告的总代理以图高屋建瓴，用米卢做形象代言人以便于吸引最大限度的眼球，并利用它与世界杯的关联度实施事件行销。 借米卢的势作为体验，为了谋取1.2亿销售额的完成，怡冠销售采取了 撒胡椒面似的铺开全国市场，然后看哪里收成好就重点施肥，虽然大撒把的这种方式也有放有收，但损失肯定存在。“太急功近利是这次失利的第四个原因！
失误五：“摘不到的果子”引发管理问题
“如果一个目标，在人们站起来伸直了手臂，掂起了脚跟之后，还有一个不大的距离，人们会有一种跳一跳也许够得着的希望，在这种希望的支配下会产生行动比较有目标的信心；但是，如果，这个目标远远的超过了你所能跳跃的高度，并且，在一个踮脚的东西加进来之后，还是有这个困难，那么信心也就仅仅成为口头上的东西了。事实上，当初1.2亿年销售额的要求就使得怡冠的这个销售团队产生了高不可攀的阴影，虽然，有米卢‘踮脚’，但遗憾的是，这个踮脚的东西在我们最需要惊险的一跃的时刻，却反而陷到了地平线以下。”
“从根本上来说，权责不清、目标太高以及由此引发的信心不足，授权与监督机制的不健全等形成的管理上的问题成为怡冠这次冲击市场的短板。如果一个企业在管理的各个层面上都很顺畅，那么这次变动也许不会产生。当然，每一个企业里边都存在着这样或那样的管理问题，怡冠作为一个完完全全的新的民营风险资本投资、在无品牌、无团队、无市场....的情况下成立的公司更难免存在问题，但是更关键的是，这支怡冠团队要紧密地与销售额挂钩，这就使团队高层不敢有太多的精力投入团队建设，于是，离散成为这个团队最终的归宿！
失误六：资方对管理层缺乏信任
第六个原因则在于，资本方对管理层缺乏信任。”事实上，由风险资本组合起来的这支怡冠销售队伍基本上都是以空降兵的方式组合起来，主管销售与品牌建设等事务的管贞福副总来自于乐百氏集团，主管销售部的经理来自于宝生园……这么一支仓促搭建起来被外界质疑为“草台班子”的队伍在还远远没有达到团队默契的情况下就开始了为1.2亿而努力的短促突击。与资本方的沟通、对市场的调研都是需要时间的，因此，仓促上马的结果可想而知。
管贞福总结，资本方在一开始确实是对这个管理团队100%的信任与放权，但是这样对管理团队来说，并不是一个很好的现象，我们需要的是一个授权与监督都并存的制度，只有如此，才能在企业遇到困境的时候，资本方也能了解企业的处境。遗憾的是这一点没有做到，“刚开始，是信任的无以复加，但6月份一当企业销售额没有达到当月的预期，资本方的信任也就几乎不复存在，这缺乏一种机制。”
