爱华网万事俱备，只欠“渠道” 朗科科技有限公司成立于1999年5月，公司开业的时候只有两个人，凭着满腔的创业激情和扎实的专业背景，邓国顺和成晓华成功研制出了世界上第一块闪盘——朗科优盘。经过短短五年的发展，朗科已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，2002年营业额达到2.5亿元人民币，2003年公司的营业额又极大增长，近5亿元，其市场占有率也超过了50%。朗科创造了一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。
在创业初期，由于创业者本身没有雄厚的资本实力，在产品研制成功后，希望通过技术入股的办法筹集资金，进行批量生产。在寻找投资的时候，朗科的创始人一手拿着样品和一手握商业计划书到处寻找投资商，一共找了国内外300多家，却四处碰壁。经过众多的坎坷，最后找到了一个新加坡的芯片商，投资数额为300万人民币。有了第一笔投资，公司就可以运作起来。不久，公司就开始小批量生产了。
企业找到了资金，并开始了批量生产之后是否就可以一劳永逸呢？答案回答是否定的：显然不是！企业是否成功的关键还是要看市场接不接受自己的产品，对于一个具有开创性的产品来说，产品如何卖出去才是关键。对于朗科来说，在创业初期由于自己没有实力自建销售渠道，只能采用代理的形式，而采取代理组建销售网络又面临以下两个问题。
第一，选择什么样的代理商？
第二，如何激励和支持代理商，进而成功组建销售网络？
作为刚刚创业的企业，朗科通过使用“小鱼”战略解决了渠道上的这两个非常难题，迅速构建了自己的营销网络。下面让我们一起来仔细分析和分享朗科成功的“小鱼”战略。
朗科选择了“小鱼”型代理商
若从代理商的规模和对某厂家产品销售的积极性两个方面来划分，代理商一般分为四种类型：
第一类：规模大，但销售积极性低；
第二类：规模大，且销售积极性高；
第三类：规模小，但销售积极性低；
第四类：规模小，且销售积极性高。
对于厂家来说，选择什么样的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类。
毫无疑问，对于厂家来说，规模大的且销售本企业产品积极性高的代理商是首选，因为大代理商具有三大优点：1）往往是省地市级，规模大，实力雄厚，；2）具有高的知名度和品牌；3）有稳定的和规模化的销售网络和渠道。而这些优点是任何一个厂家不可能不看重的。
对于小企业来说，大代理商确实诱人，但只是“水中月亮”。由于大代理商具有以上诸多优势，以致找大代理商代理产品的厂家趋之若骛。大代理商选择面大以后往往具有很强挑选厂家的余地，对厂家在人力、财力、物力上的要求和支持条件往往“要价”很高。一般来说，大代理商对于一个名不见经传的小生产厂家是不会重视的，是“瞧不起”的。有时还存在这样一些情况，小企业费九牛二虎之力与大代理商达成合作协议，由于代理商没有销售积极性而使得小企业的产品打入冷柜，销售业绩并不会因为代理商的规模大而大；小生产厂家要使大代理商具有高的销售积极性，往往要付出比大厂家多几倍的代价。
小企业找大代理商的门槛很高。大代理商对小企业要么置之不理；要么接受产品，推销的积极性不高，应付了之；要么就要小企业付出更高费用和代价。代理商讲条件，也讲“门当户对”，这就是现实！拥有规模大，且销售积极性又高的代理商，一般对小企业来讲，是一种可望不可求的理想。
朗科产品投入市场的时候，充分认识到优盘是一种新产品，在市场上以前没有，大代理商不愿意接受一个价格非常高的产品。虽然朗科拥有独立的知识产权，但是，产品刚刚投放市场的时候，企业的实力有限，名气也非常小。在这样的条件下，朗科这个时候毅然决定选择规模小的代理商，作为自己产品的代理。一是因为小代理商要价低甚至不要，企业承受得起；二是小代理商代理产品后，把厂家及其产品当个宝，会认真对待，积极的销售。事实说明，小代理商非常重视朗科给予他的代理权。在短短3个月内，朗科就在全国发展了40多家这样的“小鱼”，为其市场的快速拓展和市场占有率的提高立下汗马功劳。2001年，朗科实现了销售上亿元，2002年这个数字又变成了2.5亿元，2003年近5亿元。
当然，并不是所有的小代理商都是可以做朗科的代理的。小代理商必须要有高的销售积极性，老板人品要好、事业心很强，具有强烈的致富和成功追求愿望。
以上表明一些规模小而销售积极性又很高的“小鱼”，对于一些刚刚起步和名气比较小的生产企业来说是非常好的选择。小代理商这些“小鱼”们认为大企业往往“瞧不起”他们，不选择他们，而小企业选择他们，就是把代理权这个机会作为对自己最大的激励、鼓励和支持。
朗科就是这样成功的实施了“小鱼”战略，在当时投入渠道和支持的费用不多，又充分调动、利用和发挥了代理商的积极性。
以激励和支持助“小鱼”成长
通过小鱼战略选择到了优质的合作伙伴，但是选择到了优质的小鱼只是万里长征的第一步。对于生产商来说还要做的就是要维持他们与代理商之间的关系，确保自己的销售渠道通畅无阻。生产商要采用合理的办法来激励和支持“小鱼”型代理商，确保小鱼最终获得丰厚的回报。激励的方法总体可以归纳为两种：一种是短期的，另外一种是长期的。短期的激励方式主要体现于物质激励，比如回扣，返点。长期的激励虽然也不可避免地与物质激励有千丝万缕的关系，但是绝对不仅仅是物质利益，长期激励方式的一个主要特点就是给合作方愿景和机会，让代理商看到与生产商合作在未来的种种利益。
为了让代理商体会到朗科的真诚，朗科开始市场推广工作。2000年6、7月份，资金到位后，朗科有选择地在一些IT专业网站和媒体上打广告。那时，大多数人尚不知USB和闪存为何物，朗科把闪存盘和人们早已熟悉的软盘做对比。在朗科早期为培育市场打出的广告上，一个小小的闪存盘旁边，几十张软盘叠在一起，以突出闪存盘的容量；在闪存盘边上放一支钢笔，以显示其体积小。这样就给小代理商培育了市场，打消了代理商对培育市场的顾忌，且让代理商看到了希望。为了尽可能普及产品，教育消费者，对发货量大小也没有限制。有些代理商由于不知道优盘的市场前景究竟如何，只想先拿一两片样品试用，朗科也会不计成本地寄航空快件，全面满足“小鱼”的需要，从而建立了最终的信任关系。
但是，对于代理商来说，其最终是要盈利的，要是长期不盈利二者之间的合作关系就会破裂。2000年底，由于Flash芯片价格仍然较高，朗科优盘的价格也明显偏高，一只8M存储的优盘，零售价竟达到399元！从代理商反馈过来的信息是市场接受能力有限，朗科的产品价格偏高，销售量很小。为了维护代理商的利益，朗科把注意力集中在对价格不太敏感的行业用户和礼品市场上。在朗科的倡导下，代理商也改变了自己的销售策略，销售重点转移到行业用户和礼品市场上，并对经销商提供了必要的培训；同时，自己加大研发力度，降低价格。2001年7月，能够在Windows 2000操作系统下免去安装驱动程序的优盘新品推出，真正实现了即插即用，大大降低了优盘使用的技术门槛，市场呈现井喷之势。经过以上的调整，销售额从2001年3月份的每月20多万元人民币一路升至年底平均每月上千万元。
朗科在研发、营销上的投入让“小鱼”获得了切实的利益，这样就更进一步巩固了朗科和代理商的关系。许多当初与朗科合作的小代理商，如今已经是各个城市的大牌代理商了，在这个过程中“小鱼”也就变成“大鱼”了。
随着合作模式的日益完善，朗科的“小鱼”获得了规模效应，由开始的几条“小鱼”在一起，到后来的一群“小鱼”在一起。在规模效应下，“小鱼”也变成了“大鱼”，而且也引来了其他“大鱼”的青睐，销售收入呈级数增长，2001年12月以来，朗科优盘每个月的销售额都过千万元人民币。与此同时，通过与IBM、DELL、方正等PC厂商的捆绑销售，朗科获得了相对稳定的收入。如今，朗科和与它一起成长的“小鱼”代理商们，合成了一条大鱼，在瞬息万变的IT世界轻快而自如地游动着。朗科不仅让眼高的代理商们后悔得跺脚，也让当年那些劝朗科改行搞.COM的投资者们跌破了眼镜。
“小鱼”战略的要领在于“选苗”与“助长”
小鱼战略又可以形象地表述：对于创业初期的企业或小企业来说，在渠道选择上没有“大鱼”型代理商愿意做自己的代理的情况下，完全可以选择“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和大鱼型代理商竞争。又通过一定的和必要的激励措施和方法来确保“小鱼”代理商成长而获得长期利益，最终共同成长为大企业和“大鱼”代理商。
“小鱼”战略可以概括为“选苗助长”。实施步骤分为两步：第一步，选苗，就是要选择优质的“小鱼”型代理商作为自己的合作伙伴；第二步，“助长”，就是采取有效的激励和支持帮助“小鱼” 型代理商。
“小鱼”战略是一个企业的渠道战略。“小鱼”战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的思路和方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励和支持代理商的问题。
朗科的成功与自身实施“小鱼”战略分不开。通过“小鱼”战略，扫除了朗科的渠道障碍，为企业由小变大，由弱变强提供了渠道保障，也为朗科的腾飞做好了充分的准备。
在现实中，渠道战略在很多企业没有被得到重视，朗科“小鱼”战略的成功值得我们很好学习、体会和借鉴！
