爱华网--------谈谈品牌与渠道的关系
“决胜终端”已打了七八年了，它洗礼了一大批中国企业，如TCL、红桃K、烟台长城、舒蕾等。
手拿“终端技术”剑的企业，都是起点低、志向大的企业。它们从较小规模崛起，面对两方面强手的压力：一方面是真正的强手，主要来自发达资本主义国家，它们资金实力深厚、战术清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者；另一方面是一批处于回光返照期的国营企业，和中国特有的以“融资能力特强、营销能力奇差”为特征、背景不为人知的企业；它们或受传统计划经济下统计口径的影响而崇拜产值与销售额，执著于市场份额，不顾利润、无视成本，或者醉翁之意不在市场而在资本市场，往往不惜代价地乱拼广告或乱降价，虽然亏损累累，但贷款容易，资金流一时半会还断不了，所以经常能迫使真正强大的外资企业后退。“终端技术”型企业以微弱的资金两面作战，却创造了无数以小胜大的战绩并茁壮成长，充分证明了“终端技术”的威力。
但不可否认，“决胜终端”也带来一系列问题：
一是“贿赂营销大比赛”，导致终端投入提高而产出减少、边际效用递减。
企业的“决胜终端”能否成功，其关键不在于企业对终端技术的把握是否到位；因为，技术层面的招数、技巧谁也无法保密，只要有人出招，要模仿就是很容易的。
决定成败的关键因素是成本；解决成本问题的关键，不是人力成本、物流成本等的控制，不是管理水平的提高，而是新型媒体的开发；凡是成功者，如红桃K、舒蕾，都是新型媒体的成功开发者。
新型媒体能大幅度地降低终端营销的成本，因为，新型媒体往往没有发布费，只需支付少量制作费，但因为新颖却非常引人注目，传播效果非常好。红桃K当年的车贴、柜台贴，舒蕾专为陈列而发明的终端广告品，都是费用低、效果好的新型媒体；但是，当后继者跟进、模仿时，事情就会起两个方面的变化：一是费用提高，如红桃K当年在武汉、广州等城市的车贴每月只付出6元左右发布费，中小城市往往不收费，柜台贴几乎概不收费，等到模仿者出现时，公交公司醒悟了，大幅提高了发布费，广州等城市的车贴每月要付出120元左右发布费。二是效果降低。还以车贴为例，红桃K做车贴时由于新颖，注目率非常高，但到了后来，车贴广告几乎无人重视。后继者每月120元的投入，实际上远远不如红桃K的6元钱，边际效用递减到负数，等投资者醒悟时，已是亏损连年之后了。
无数企业踏进“终端陷阱”， 做终端找死、不做终端等死”，理由之一就是没有掌控终端成本的核心能力，通过表面观察、通过道听途说，就以为掌握了终端技术，模仿了自己实际上无力模仿的对象，投资了边际效用实际上已经是负数的终端，白白消耗企业资源而血本无归。
由于“终端技术”见效快、容易上瘾，由于边际效用递减是一个缓缓渐进的过程，擅长于“终端技术”的企业往往容易沉溺于战术层面的技巧而难以察觉到边际效用的“负数化”，不想去找、或找不到应变之策。最后导致所有的技巧都“边际效用递减为负数”。
二是过度营销、过度竞争，损害消费者利益、违背社会公德。
原本好端端的“终端营销技术”，成为滋生一系列明腐暗败怪现象的病灶。
三是终端价值扭曲。
有了“决胜终端”，就有了终端投入大比拼，就有了寄“希望”于未来、误把没有盈利希望的亏损当作是“战略性亏损”的“理性缺失性投入”，于是就诱生一批“终端”，盈利模式迥异于真正的终端：终端不靠销售赚钱，却把卖场当作广告发布场所，赚“广告费”。终端的兴趣发生转移后，他们不能再为渠道成员、为供货商创造价值：他们以进场费的多少而不是仅以消费者需求规划采购结构；他们甚至可以不必向销售方向努力，只需向传播或广告方向努力即可获得可观利润，供货商的进场费极有可能是白交。
甚至有心术不正的骗子，专门从进场费、货款等方面盈利，越亏损越开店，因为亏损所以需要开新店。
为什么会出现这些问题？
面对这些问题，我们应该怎么办？
一、渠道资源争夺要以品牌为最后武器终端是人所共知的营销资源、重要的渠道资源。
地球人都知道，终端既是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板、是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所；我们常说，终端的人心向背，往往直接表现为市场份额；终端是媒体、户外等广告的目的，这些媒体往往以吸引顾客到终端为主要目的，如果顾客在终端改变主意，就意味着巨额广告费流失甚至为竞争对手作嫁衣；终端是企业的窗口，是客企交流的廉价平台，迄今为止，还没有更廉价的平台（包括互联网）；终端还是城区促销活动的根据地，是企业传播运动的起点,不是销售活动的终点；终端还是企业品牌形象的展示场所，所以，企业派往终端的服务人员，既是业务代表，又是形象代表、推广代表。
但是，在实际工作中，却情不自禁地陷入“销售陷阱”。最后，就不得不去拼价差（讨好终端的老板）、拼贿赂（讨好终端的服务人员）、拼礼品、拼促销（拦截终端的客流），总之，是拼消耗，是卷入一场接一场的没有赢家的战争。
要解开这个死结，首先必须端正做终端的心态。
（1）“决胜终端”是战略问题而不是战术问题
从战略角度看，渠道不仅是排水管，渠道还是吸水管，是外部资源的整合器。
“决胜终端”变成“苦战、硬战、消耗战”的原因之一，是我们片面理解了终端的价值。
常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。
终端不仅是排水管；拦截进入终端的人流不仅不是唯一目的，而且还容易受到终端的抵制：终端的兴趣点不是向消费者推销产品而是为消费者采购他们所需要的产品，过度扮演推荐者角色会加大终端的风险与责任；商超流行趋势是零打扰服务、1.5米服务；终端的角色变化是趋向于禁止供货商促销员进店。
太多的新产品在没有其他培育手段时企图直接依赖终端威望、节省树立自身号召力的费用与时间，并阻隔竞品，等于是透支终端的品牌，会遭遇到终端越来越多的反抗，反抗形式之一就是进场门槛攀高。
围绕企业战略进行的终端分类，就是要变“拦截进入终端的人流”为整合终端资源、提高终端对人流的吸引力，使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强。
我们主张从企业的核心能力、营销战略（满足什么需求、同谁竞争等都属于战略）、区域市场战略规划出发，依照与企业核心能力、企业战略的匹配方式与价值，依据能否或在怎样程度上互相创造价值来进行终端分类，而不必、不能片面地直接以终端的规模为指标；也不必管终端是否被其他供货商追捧。对你最有价值的终端往往是被人忽视的终端。
就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。
绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。
善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。
企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：
一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。
（2）用品牌集中体现企业战略意图，就能实现差异化，避免消耗战人的需求只有那么几种，如马斯诺只分成5种；所以，每个产品都是有替代品的。没有品牌的掩护，我们就只能拼产品的功能属性，如价格、质量、促销品，等。
品牌是企业的所有承诺的集中。企业之所以要采用品牌，就是要把承诺公开，把自己置身于消费者和整个社会的监督之下。原始社会的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、现代企业塑造品牌，都是为了作出承诺、接受监督。
承诺则天然是差异化的。社会中的每个个体，信誉度各有不同，信誉样式各有侧重，千差万别；企业更是如此。
企业对顾客的选择，对提供物的种类、价格等的选择，对渠道的选择，对竞争手段的选择，无不反映了投资者、经营者的实力与“心”。所以，企业的品牌形象，包括道德形象、责任心形象、人才形象、公益形象、实力形象、盈利能力形象、行业前途形象等，实际上是企业战略的集中展示。
如果善于在渠道中运用品牌这一工具，就能用品牌差异化之剑、破竞争者的终端拦截之网，就能围绕企业战略而不断进行渠道创新与终端创新。从而避免终端的“边际效益递减”。
二、品牌定位与品牌建设要从渠道出发
“品牌”与“渠道”，谁是“手段”谁是“目的”？
是因为渠道的需要而发明了品牌，还是品牌需要展示所以需要渠道来配合？
或者，两者都是“主”，两者同等重要？
按照“品牌定位”的习惯做法，品牌定位是一个锁定目标消费者，并在目标消费者心目中确立一个与众不同的差异化竞争优势和位置的过程；也是一个连接品牌自身的优势特征与目标消费者心理需求的过程。奥美的“品牌三角”，指的就是消费者（目标群，需求，消费心理、购买模式，对各品牌认知及评价）、竞争者（市场状况及发展趋势，品牌现状及其优劣势，品牌推广及消费者心中形象/地位）与自身（ 产品、品牌、企业优劣势三者在消费者心目中的形象/地位）。
在这里，品牌的“唤起渠道兴趣、对渠道资源进行整合”的任务被忽视了。品牌进入市场，意味着要替代其他产品来满足需求，竞争对手是必然存在的。如果我们对品牌进行定位时只考虑它的“顾客定位、竞争范围与差异化竞争点”，品牌就等于是踏入一个只有自己和敌人、充满怀疑猜忌、没有朋友的江湖，品牌就会处处受到怀疑甚至受到攻击。
品牌不仅要包括对消费者的竞争性承诺，还应该包括对其他渠道成员的承诺；就是说，在走进江湖之前，不仅要先知道“谁是我们的敌人”，还要先知道“谁是我们的朋友”， 还要先知道“谁是我们的怎样的朋友”（能提供资金支持的朋友？能提供网络支持的朋友？能提供社会关系支持的朋友？能提供传播支持的朋友？能提供营销技术支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供关键原材料支持的朋友？等等）。渠道中有品牌生存发展所需的全部资源。资金，人才，信息，机会，创意，应有尽有。只要你的故事能打动渠道，你的品牌就到处受呵护。
品牌的竞争能力主要不是所能打动的顾客的数量有多少、所能吸引的购买力有多少，甚至也主要不是相对于竞争者而言你有什么优势；品牌的核心能力主要来自于基于企业主心态的、整合经销商、连锁加盟等全部渠道资源的能力上。
没有“真正的”以弱胜强。无数以弱胜强，实际上都是自身资源弱而所整合到的资源并不弱。如，四川百事可乐为什么能在四川几倍于可口可乐？因为，四川百事可乐在四川能整合到的渠道资源（如政府资源、终端资源等）能几倍于可口可乐；使得可口可乐表面上有资金等优势，但由于其在四川的整合渠道的心态与能力稍逊一筹，实际上总体上处于劣势。如果所有百事可乐都象四川百事可乐那样善于整合渠道资源而可口可乐坐视不理，百事可乐就有可能超过可口可乐。
商场上有个人所共知的事实，就是，一流产品几乎从来就是要被二三流产品打败的。我们究其原因，不难发现，一流产品往往傲慢，二三流产品往往善于与渠道合作。
这将颠覆我们对品牌建设的核心工作之一的“品牌联想”的看法。
“质量的保证”是不是好的联想？
“销量第一”是不是好的联想？“技术最先进”是不是好的联想？
“价格最低”是不是好的联想？“身份的象征”是不是好的联想？
都不一定。如果品牌在拥有以上联想的同时还拥有“心术不正”、 “圈钱”、“员工觉得老板的钱好骗不好挣”等联想，品牌总体上就不能引发渠道的兴趣，消费者就买不到，品牌价值就无从实现。
畅销书《定位》所鼓吹的“在消费者头脑中占据第一的位置”的主张，是不是好的定位？如果没有实力支撑，“在消费者头脑中占据第一的位置”就极有可能是一个灾难性的定位，它将引来实力雄厚的跟进者、实力弱小的模仿者、资源丰富的真正的领导者，“天下最有利的位置”就意味着“天下最受攻击的位置”，“娶天下第一美女”就意味着“天下第一担心绿帽子的人”，“长江后浪推前浪、前浪就要死在沙滩上”。
如果你还需要朋友，你的品牌定位中一定要含有以下内容：你的投资者、经营者的“渠道责任心”，企业战略决定的“为渠道成员创造价值”、“提高渠道成员链的整体竞争能力”的企业服务品牌定位。
如果你还需要朋友，你建设的品牌联想中一定要含有以下内容：“能为渠道成员创造价值的品牌才是好品牌”。把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”，你将会发现，你的品牌虽然没有“第一”的联想，也不一顶处处受到渠道的爱护，但我们找到了支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员（包括终端）接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不在是品牌创建者自己的事，而是整条企业链的事；品牌成长的道路并非“既阻且长”，“以小胜大”原来是这么容易。
三、剑网合壁走江湖品牌是剑。
在渠道中遇到的障碍，少部分可以运用“渠道技术”来解决，包括推销术、谈判术、成功学等等。
但在绝大多数情况下，我们都应该想到另一个武器：品牌。
经销商不合作、经销商不愿意垫资、找不到有实力的经销商、终端只管收进场费不管推荐产品、售货服务员只积极索取礼品而不积极推荐产品、员工吃里扒外与经销商一起算计公司等等问题，往往都不是“渠道管理”所能根本解决的。
这些时候，都要从“品牌”的角度寻求解决之道。
现实的障碍主要不是前进道路上的坎坷不平，而是我们的鞋底有沙子：销售部门和其他管理部门对品牌作用的误解与忽视。
销售业绩良好时，销售部门会忘记品牌的掩护作用，它的兴奋点是业务人员的谈判能力、敬业精神；业绩不好时，管理部门会给销售部门施加压力，明明是品牌部门（战略规划部门、市场部门、企划部门等）出了问题，却责怪销售部门“办事不力”，“缺乏把信送给加西亚的人才”，结果是“皇帝有病、百姓吃药，干部腐败、教育群众”，问题越堆积越复杂。
渠道是网。
任何渠道成员都有其存在价值；但是，对于特定的品牌而言，渠道成员的价值是大不一样的。
不能整合的资源就是包袱。前秦的40万大军在安徽淝水被东晋的8万军队击溃，主要原因之一就是前秦控制了自己不能整合的资源；三株等企业的崩溃，原因之一也是企业内部的优秀人才长期价值扭曲，企业一旦遇到困难就难免“捞一把就走”，其掌控的人力资源不能整合造成的后果与淝水之战是非常相似的。
这就是说，同什么渠道成员合作，打击什么品牌，不能取决于消费者，不能取决于我们的主观意志。“人在江湖、身不由己”，说的就是，你的品牌具有怎样的威望，具有怎样的能力，你就去整合、匹配怎样的渠道资源，就如同你有什么条件就去同怎样的异性结婚一样，半点勉强不得。
编织了怎样的网络，就是体现了怎样的品牌；优化品牌的过程，就自然而然地是一个优化网络的过程。
企业的终极目标是利润。但是，只有先为渠道成员创造价值，才能实现利润。所以，编织与品牌相匹配的网络，是实现利润的前提。
品牌与渠道相互促进，剑网合壁，我们才能笑傲江湖。
作者曾祥文，纬识管理顾问机构(广州)顾问、合伙人，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；广州日立电梯股份、中国华润啤酒、广州共好酒业、广州资丰堂化妆品、广东松川包装机械、烟台长城葡萄酒、广东水井坊酿酒、江门冬草堂连锁等公司顾问，服务项目有招商、渠道规划、渠道业绩提升、营销管理、人力资源战略、业务培训、战略企划等咨询工作。欢迎与作者探讨您的观点和看法，地址：广州市水荫路52号1号楼7层，电话：020-37612636，传真：020-37612586，手机：13710060606，电子邮件：[email protected]
