爱华网不少专家指出：中国企业的绝大多数，之所以没有竞争能力，都是因为，“渠道成员”同他们“不是一条心”。
我也持相似的看法。
不过，我更把这一现象视为我、我和我客户的“商机”。
试想，绝大多数企业都没有处理好同渠道的关系，只要我们掌握了渠道营销的技术，我们就能轻轻松松地一招吃遍天、超越绝大多数竞争对手，岂不快哉？！近二十以来，作为企业顾问，我同我的伙伴和客户方的经营管理团队一起为广东水井坊白酒、安徽沙河王酒、广州共好酒业（剑南春品之味酒）、广东中商红太阳酒业（五粮液红太阳酒）、烟台长城葡萄酒、广东金娃果冻、广东江门虫草炖品、广东佛山松川机械等企业工作，每次都能非常顺利地“以小胜大，以弱胜强”而取得成功。
但我们也不应该没有多少成就感。因为，每次都不过是利用了对手“强者弱处不禁打”的“渠道软肋”，不过是“以弱者之强，凌强者之弱”而已，并不是正面战场的“以弱胜强”。
那么，修补渠道软肋、争取渠道合作、取得渠道营销成功的“成功关键因素”KFS是什么呢？
一、“战术”解决不了渠道难题
中国绝大多数企业都存在“渠道软肋”这一致命的缺陷，我们企业只需少少的一点资本就能发起攻击并“一剑封喉”。出现这种状况，不是由于广大的企业经营者“笨”；恰恰相反，是由于我们的经营者太“聪明”，或者说太“精明”。
我们来自一个拥有5000年“权术文化”传统的国度，我们太“聪明”，太迷恋“绝招”、“点子”，太相信自己比渠道其他成员都更加聪明、别人“素质低”，所以，我们就可“发明”一个接一个的“办法”来“掌控渠道”、“算计渠道”、“刺激渠道”、“调动渠道积极性”。
而今看来，这些战术层面的技巧纷纷失效。不管我们过去花了多少钱，我们的企业大厦仍然住在沙滩上。只要不下桌，我们就随时可能被强大或弱小的对手轻轻一推而推下苦海，从此“泥牛入海无消息”。
20几年来，我们“发明”的战术及软肋，表列如次：
三、姜杰团队的秘密：为渠道创造价值渠道价值是企业为顾客渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者创造的价值。
一个企业或产品的成败，往往不是取决于企业资金、规模、技术专利等内部因素，比如说一流产品往往不如二流产品成功。因为，企业或产品的成败，依赖于“渠道资源的整合与匹配”。
然而，企业“渠道资源的整合与匹配”的能力，归根结底取决于你为渠道成员创造的价值的份量。
如果渠道总和你处于不即不离、貌合神离状态，甚至对立，从“价值”的角度看，必有以下问题：
（1） 你给渠道成员创造的价值不足，大于你的索取；所创造价值不被知晓；所创造价值被低估；所创造价值不被需要科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递顾客价值。”渠道营销，当然就是“发现渠道所需、而你也能获取价值的价值，创造渠道所需、而你也能获取价值的价值；传递渠道所需、而你也能获取价值的价值。”
宝洁-沃尔玛怎样互相创造价值、从而互相“掌控渠道”的案例，是“渠道价值学说”的有力佐证。通过这个案例，我们可以看到，相对于“渠道信任”、“生命共同体”等等而言，“价值”在渠道营销中的根本作用：
宝洁-沃尔玛原来是矛盾非常尖锐的两家企业，双方业务人员经常性地发生冲突，甚至普利切特见不到萨姆8226;沃顿；反之，宝洁同当时最强大的零售企业、沃尔玛的最大竞争对手凯玛特却非常友好，宝洁-凯玛特双方在“信任”、“责任”层面都没有问题。
但是，凯玛特拒绝宝洁提出的、在“价值”层面进行合作的提议。宝洁不得不说服沃尔玛。
1987年7月，普利切特邀请沃顿来阿肯色州斯普林湖旅游——这就是被称为“划时代会晤”的“价值探索、价值评估”活动。
3个月内，宝洁-沃尔玛成立协作团队，开始价值的互相创造：
（1） 借助于计算机实现信息共有；（2） 宝洁利用沃尔玛销存数据提高生产和出货效率；（3） 双方财务、流通、生产和其他各职能部门分别组成专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。 （4） 1989年，沃尔玛开始对宝洁纸尿裤产品实行供应链管理，构筑JUST-IN-TIME型自动订发货系统；沃尔玛不再从事具体的物流活动，双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，缩短进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间；财务结算不再是支票等物质形式，通过计算机、终端等电子设备来完成。通过“价值互相创造”，宝洁获得以下“价值”：（1）交易成本的下降；（2）借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；（3）通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；（4）由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失；（5）由于排除了中间流通环节，节约了流通成本沃尔玛则获得以下“价值”：（1）交易成本的削减；（2）在库成本和风险的压缩；
（3）因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；（4）人员整理、再配置等人力费用的下降；（5）多环节流通费用的削减等。 随即，合作领域逐渐扩大，“价值”被进一步放大：1991年，宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11％通过沃尔玛实现；1992年这个数据上升到了20％（即156亿美元中的20％）。
1993年3月开始，沃尔玛通过“供应链价值评估”，与所有的供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络（价值链）。
沃尔玛因为其革新型销售体制的建立和拓展，零售额一举超过原来处于第一位的、曾对宝洁的合作提议不屑一顾的凯马特，成为美国第一大零售商、全球首富。
再如我作为营销顾问而服务最久的姜杰团队。
第一， 这个团队取得了成功。
取得启动水井坊时，姜杰团队资金实力极其有限、可以说是不值一提，但1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。
接着姜杰团队又加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，一路狂奔地招商、整合区域资源、制造局部优势，苦战9个月，为企业清还了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。
最近又姜杰团队又以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场和五粮液红太阳酒，“品之味”酒以较小资金规模起家，一年不到累计销售额数以千万计，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。
第二， 姜杰团队成功的最重要原因，也是为客户创造了价值。
（1） 评估“价值”的系统工具的全面导入依据科特勒的理论，我们开发了一套评估“价值”的系统工具，我们率先进行渠道价值探索与评估：以我们的核心能力和我们的价值主张，谁最需要、最重视我们的创造物、提供物；以我们的战略目标，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”，朋友之中又怎么组合。（2） 以“价值创造”、“资源边际效应最大化”为原则，设计渠道规划方案。以“客户价值”和“企业战略”为依据设计渠道战略。包括：渠道组合（经销商、营销商、投资商、其他合作商发展商的组合）；公司资源投入（匹配、数量组合、时间段组合）；因地制宜整合区域营销资源的工具、策划等；区域营销的“方案链”。（3） 内部“价值链”建设，培养能够为渠道创造价值的团队渠道成员对企业的离心离德，很大程度是由于企业业务体系为渠道创造的价值有问题。我们为姜杰团队设计的企业内部价值链建设：
战略目标分解、管理。以“价值链设计”强化“流程管理”，使“为渠道成员创造价值”的战略目标得以贯彻于所有流程，得到更可靠的保障；
绩效管理体系与企业战略目标保持一致；
培训、企划体系一直深入到终端，成为“为渠道成员创造商业价值与非商业价值”的常规武器和差异化武器。
我们还导入员工、部门能力评估的系统工具，明确能力与目标之间的差距与多样化的匹配模型，促使培训管理体系、职业生涯规划与员工现有能力及方向、部门人力资源结构、企业战略目标保持一致。
个人认为，这就是姜杰团队总能为渠道成员创造价值、从而总能够同渠道成员一起“百战百胜”的秘密武器之一。作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供顾客定位、经销商提升、业务体系提升等服务；正在长期服务的产品有广州共好酒业公司剑南春品之味酒、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品（果冻）公司等。
