道奇挑战者 如何应对挑战者?



作为一个挑战者,西南航空公司经过20年的努力取得了相当的成功。1994年第一次受到了行业巨无霸的狙击,两个超级公司(美联航和大陆航空)宣布模仿它。社会各界都在讨论西南航空公司的成功还能维持多久,公司股价半年之内下降了60%。

我们将要讨论的包括两个方面。一方面,在1994年,对于联合航空公司和大陆航空公司来说,它们最好的应对策略是什么?另一方面,西南航空公司应该怎么做?

我们所关心的是战略管理的几个最根本的问题:第一,战略什么时候该变,什么时候不该变?第二,行业的领先者和行业的挑战者之间是什么关系?作为一个领先者你应该怎么面对挑战?作为挑战者又该怎么发扬自己的优势,最终成为行业领袖?

作为行业的领袖,

联合和大陆该怎么做?

可行战略之一:直接的对抗

很多人提出的第一个应对战略就是,趁西南公司还没有那么大,我们挑起价格战,采用各种各样的方法把它消灭掉,灭掉之后我就高枕无忧了,然后我再把价格重新提上去,享受我的领导地位。

这是很多中国企业家的第一个反应,但这个战略有两个问题——时机和代价。

这里讨论的是1994年的情况,而西南航空公司成立于1967年,为什么隔了20多年后行业领袖才有反应?这是因为,当一个企业兴起的时候,最初它独特的战略定位并不被行业所认可。当时大多数竞争对手认为西南航空公司成功不了,并没有对它花费太多的心思。但等它成长到一定程度,行业领袖与兴起者打价格战是非常困难的,因为一降价就是全面降价,会亏很多。这就是为什么大陆航空公司两年亏了10亿美金。

第二,价格战有很大的缺陷就是损人不利己,你可能把对手打得很惨,但你自己也会伤元气。这个时候如果是“螳螂扑蝉黄雀在后”的话,就会让第三方坐收渔翁之利。一个典型的案例就是戴尔,它发展非常迅速,康柏就跟戴尔打价格战,调整渠道关系,而最后的渔翁就是惠普。最终发展到康柏想往直销转,康柏一转,惠普就打出旗号“我们永远是经销商的朋友”,经销商都到惠普那儿去了。戴尔和康柏在打得不可开交的时候,惠普坐收渔翁之利,虽然惠普也受到戴尔的打压,但没有康柏所受的压力大。

可行战略之二:发挥自己的优势

第二种策略是不理它,继续发挥自己的优势。西南航空公司也许很成功,但你做的是短途点对点直航,不管旅客怎么选,坐国际航班肯定要坐我们的飞机,坐远途也要坐我们的飞机。因此,我们只需要继续发挥自己的优势,提升自己的服务。

关于这个战略需要问一个问题,西南如果进入联合或者大陆的中长途、全面服务这样的市场,西南有没有可能形成真正的威胁?

企业家的战略能力里面最难的一点是对市场局势的判断。中国古话说“审时度势”,就是怎样判断大的形势变化。所谓前瞻性和战略眼光就是对未来的大形势的判断,你要有比别人敏锐的眼光。战略变化还是不变,首先要了解自己目标市场有多大的长期发展空间,如果有足够大的空间,你可能可以选择不变。在这个基础之上,我们才能去判断未来会形成什么样的市场格局。

我们继续分析航空业的市场趋势。西南航空公司走的是“点对点直航”战略,这会对传统航空公司形成一个什么冲击呢?

传统航空公司采用的“轴心港”模式,通过轴心港中转长途旅客。西南航空公司有可能对它们形成的威胁是,如果它把这些点都连起来之后成为一个网络,你的轴心港就被抽掉了。西南航空把盈利的点都占了,然后慢慢地铺开网,这个网就可能替代轴心港的体系。从长远来讲,这就是西南航空对大的传统航空公司可能形成的最大挑战。

这可能是很长的过程,1994年还没有这样的危险,但现在看传统航空公司已经感觉到风险了。西南航空公司已经是全国性的公司,它连了很多的点。以中国的地理情况为例,譬如说从昆明飞西安,过去都是“昆明-重庆-西安”这样的航线,重庆就是轴心港,现在它直接把昆明和西安连接起来,轴心港的作用就变得越来越小了。长远来说,西南航空公司有可能对传统的巨无霸产生极大的冲击。

可行战略之三:模仿

大陆航空、联合航空的策略就是模仿,然后直接地对攻,希望能够把你打垮。它们认为,西南航空这套东西没什么难的,我也能够学会,我甚至比你做得更好。

但是在模仿过程中,大家都不看好大陆航空和联合航空的模仿,都觉得模仿成功的可能性不大。

 如何应对挑战者?
模仿首先需要解决的问题是学什么?你看到了这个企业成为一个强有力的挑战者,但是你未必知道这个企业为什么成功。西南航空公司为什么成功?什么是其成功的根本因素,这在当时是很不清楚的。一个企业成功的原因很可能非常模糊,特别是对外面的人来说。对于西南航空,在1994年,我们只是知道它在直线航空做得非常好。它成功的原因可能非常复杂,很多因素交杂在一起导致它的成功。

什么是西南航空成功的主要因素?是它选对了点对点直航?还是它在飞机上开无伤大雅的玩笑?还是CEO特别能抽烟、能喝酒?这些庞杂的因素中,到底哪一点更重要?你要学什么,不学什么?你首先要判断学什么,这是非常大的挑战。

而在学什么基础之上,你还要考虑怎么学。

怎么学有两个极端:一端是,在现有的公司里面把对方好的东西消化吸收,在内部学;另一端是分拆,成立一个独立的公司,用独立的品牌、独立的团队去运作一个新的事业。当新的挑战太大了,现有的组织架构和文化没有办法达到预期的效果时,分拆可能更有效。中间状态就是大陆航空公司和联合航空公司采用的战略,既用原有公司的品牌,又有一定的独立性。从组织架构上来说,它成立一个小的分部做新的尝试,但这一块跟总公司又是很紧密地联系在一起的。

独立最大的好处是自由度,可以进行创新,可以做一些母公司做不到的事。但如果采用不同的品牌,母公司原来很多的优势资源你可能没有办法分享,你要花很大的力气打造新的品牌。独立分拆的挑战是怎么充分利用母公司现有的资源。

内部消化的挑战是,你能不能摆脱母公司的束缚,形成一套新的东西,因为原有的东西是很强势的,很难有所突破。

大家最希望做的是中间状态:能不能把西南航空公司里面最好的A、B、C,和我公司里面最好的X、Y、Z结合起来,形成全新的公司。这样就可以取长补短,把两家公司最好的东西学到了,而且可以在两个市场当中都能够成功。这是一种理想状态,但成功的可能性有多大?万一结合了两家公司最差的因素就糟糕了。

西南航空很多好的东西,比如成本的节约、对人力资源的强调等。但有哪些是不应该学的?我也有更好的东西需要保留,怎么结合?这就带来了“模式之争”。如果你想学习的公司跟你的公司的基本做法、战略定位各方面没有太大的冲突和差异的话,这种做法有可能成功。

如果A公司和B公司用的是完全不同的竞争方法,把两者的优点都学会可能性极小。正如上文提到的康柏和惠普,做了分销就很难做直销,做了直销也很难做分销。现在没有一家公司可以做了直销又做分销的,因为这两者是冲突的。如果想把两者学会的话,模式之争是很大的问题。如果想两者都学,可能变成邯郸学步,最后学得连自己怎么走路都忘记了。

可能策略之四:转型

如果我认为整个市场未来的发展趋势可能就是你走的方向,而且你的做法可能是最有可能成功的做法,在这样的情况下,整个企业就需要做全面转型,我也照你的方法去做,进行非常大的改变。

转型成功的一个例子是英特尔,在1985年时,当时英特尔本来是做存储器的,但存储器业务被韩国、日本企业低价格基本上打得没有办法守住了。那个情况下,英特尔做了一个决定,完全撤出存储器,直接去做芯片、做CPU。这个转型造就了世界上最成功的CPU的企业,而且规模比原来大10倍。

这个转型是跟多元化有很大差别,很多企业是想东方不亮西方亮,但有的时候可能是东方不亮,西方也不亮。如果你认为东方黑暗的话,你应该撤出,然后做真正亮的那一块。这要求更大的勇气和决心,也就是我们说的置之死地而后生。   

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