领导者 挑战者 追随者 与行业领导者对决--电脑行业挑战者的价值战



 国内电脑企业的竞争,基本上是一只"大老虎"(联想)和一群"狼"(方正、TCL等)之间的"搏斗"。联想以出色的产品技术,有效的渠道管理,以及规则创新(首创功能型电脑概念以及建设电脑连锁专卖体系)长期保持领导者地位。挑战者们跃跃欲试,竞争策略的切入点就是价值关系的超越,即相对于竞争对手,为顾客提供更多、更好的差异化价值,或使顾客付出的代价更低。

  1999年行业焦点:平价电脑

  以挑战者TCL为例,1999年进入电脑行业不久,便以长城"飓风行动"(推出5000元以下的低价电脑)为契机,推出了价格更低的"非常电脑",并提出了指导竞争实践的"门槛"战略:一方面降低PC的价格"门槛",通过"非常品质"、"非常性能"与"非常价格"的组合,在业内创造新的性能价格比模式(对消费者而言是新的成本收益模式);另一方面降低消费者使用PC的技能"门槛",除了在产品设计上体现方便易用原则外,还提供使消费者"无忧"的"非常服务"。

  从战术层面看,TCL电脑提出了"百日换机"等服务承诺和举措。从战略层面看,TCL电脑策划、实施了"星光使者"这一体系化、程序化服务产品("星光使者"是PC行业内第一个正式注册的服务商标)。TCL电脑"降低门槛"的创新活动,得到了消费者以及渠道的认同,销售业绩快速增长。由此,TCL电脑实现了品牌的迅速增值和"第一条销售曲线"的陡然拉起。

  从市场结构看,TCL电脑从产品层级的中部切人,分别从上端--功能型、应用型PC市场和下端--兼容机市场获取了份额;同时,TCL电脑与其他有关品牌共同改写了家用PC市场的竞争规则。在TCL、长城等品牌的共同努力下,"平价电脑"一时成了市场主流。

2000年行业焦点:因特网电脑

  面对挑战者的低价攻击,联想并没有采取大幅度降价低端封杀的策略(当然会适当下调产品价格),而是致力于创新和引领新的行业潮流。2000年,以"因特网"电脑为主力产品,为顾客提供差异化的价值。产品的主要"卖点"是方便、快捷上网。在"网络"概念大热的时代背景下,"因特网"电脑的声音压过了"低价"电脑的喧嚣。

  2001年:TCL活鱼战略VS联想液晶电脑

  2001年,TCL将其"活鱼"战略付诸实施。"活鱼"的内涵是速度,而速度战略的本质在于将新产品--这里的"新"包括功能、造型、适应性等方面--第一时间提供给消费者。"第一时间"相对于企业自身而言,意味着内部运作时间最短、效率最高,意味着对稍纵即逝的机会的果断把握;相对于竞争对手而言,意味着比别人领先一步、超速"半拍"。TCL电脑在国内率先推出配置英特尔奔腾IV的PC产品,是"活鱼"战略的具体体现。尽管业内对TCL电脑的"奔腾IV''行为褒贬不一,但TCL电脑的创新冲动和速度意识是令人称赞的。作为行业领导者,联想迅速推出了"液晶"电脑,以价格较以往便宜的液晶显示器作为产品的"卖点"。自此,国内电脑产品进入了液晶时代。

  把降价进行到底

 与行业领导者对决--电脑行业挑战者的价值战
  2002年以来,国内电脑企业均以产品性价比为利器,普及"奔腾IV''和液晶显示器。外资品牌如戴尔也挥起了降价的大旗,给国内电脑企业不小的压力。新生的竞争力量如神舟电脑等,更是"初生牛犊不怕虎",把"降价进行到底"。目前"差异化"(如主张"家电化",即赋予产品家庭影院等功能)和"成本领先"两种竞争形态在我国电脑市场上相互交融。从长远看,"低价"挑战者的能量不可小视,行业格局的震荡重组不是没有可能。  

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