爱华网（文章节选自作者出版作品《潜能》）
1、中国企业营销的困惑
中国是一个拥有巨大市场潜力同时又发展非常迅速的国家，在全球新经济的浪潮之下，不仅本土企业在积极“冲浪”，大量的跨国公司也看中了中国市场这块“大蛋糕”。但在市场变化的转型阶段，中国企业的营销却存在着许多困惑:困惑一：营销战略与执行力的困惑
对于我国许多中小企业来说，营销谈战略是一种奢侈，他们首先要解决的是生存的问题，因为一不心，公司就会在某天的某个时刻陷入崩溃的边缘。于是，这些企业的领导者整天围着那些看似非常“重要”的事情忙碌，但是公司还是没有起色，反而被大公司以及竞争对手把他们生存的空间挤压得更小了。这就好比是向那些挣扎于温饱阶段的人们传授如何得打鱼的技巧和方法的时候，他们根本没有心思听，只是盘算着如何用盛在碗里的剩饭过日子。对于他们来说，真的是为了生存就无暇顾及发展的方向了吗？就不需要考虑如何进行资源的整合了吗？现在所忙碌就真的是带领企业走出困境的“康庄大道”吗？有多少企业曾好好地反思过这些问题呢？准确的来说，我们的企业不是营销战略的缺失，而是营销战略的缺位。所谓的缺失是没有，少了，要补回去；而缺位是有了，但是没有被摆在相应的位子，发挥出相应的作用来。战略被制定出来，不是被束之高阁，就是被当作教条，成了“本本主义”，更多的是“写的是一套，做的是另一套”。
说到这里，就要涉及到战略的实施问题，也就是企业执行力的问题。我们讲，营销理念是在天上飘的，但营销行为却是在地上爬的，营销理念与营销战略，如果没有执行力在发挥作用就只能停留在空中而落不了地。对于中国企业来说，仍普遍面临营销力执行不足的困惑。
困惑二：塑造品牌常青树的困惑
市场竞争在一定程度上是品牌的竞争，品牌是市场竞争的商战利器。一个好的品牌应具有吸引消费者的魅力，能够培养消费者的忠诚度。中国的老百姓已经习惯了认牌购买，宝洁（P&G）品牌系列洗涤用品横扫中国，“两乐”在长期对战的同时也成功地雄踞了中国饮料市场的榜首，无品牌效应的小厂家的产品开始逐渐淡出中国市场。每天，我们都会看到许多品牌象流星一样一闪而过，我们不禁感慨：品牌长生不老的秘方在哪里？树立一个品牌需要付出太多的代价，我们不甘心曾倾注了我们“毕生精力”的品牌就这样烟消云散。随着中国经济的不断增长和多元化格局的形成，顾客的偏好和购买行为发生了很大的变化。在越来越多的富裕城市里，如沿海城市，顾客的品牌偏好意识已经接近美国的水平。在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付能力人们的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得的顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝对不只是“可接受的产品质量和较好的价格”。面对消费者消费心理的变化，中国企业又该如何应对呢？
品牌的塑造是一个艰巨的过程，然而，当品牌进入成熟期以后，品牌的维护与创新将是一个更艰巨的课题；需要在优化品牌系统的同时，不断丰富品牌内涵，不断因时因势加以创新，让品牌在消费者心目中的光辉形象在每个时期都有不同的“微笑”，留住忠诚的消费者，又能不断吸引新生代。在这方面，中国企业的品牌建设还有很长的路要走！
困惑三：“终端为王”的运作红旗到底能扛多久？
企业在渠道建设中喊的最多最响的就是“终端为王”。中国营销模式的典型特征是以市场推力为主。这种模式还有多大的潜力可供开发呢？中国企业的营销模式，是不是进入了一个需要系统创新的阶段呢?很多学者认为，以市场推力为主的中国营销典型模式已经走到了尽头，因为国内整个市场营销层面都面临着很多问题，比如说曾经造就了很多企业的成功和辉煌的自建营销网络，现在面临的问题是创业激情衰减，管理成本居高不下，管理队伍难以维系，很多企业都在寻求出路，有的转型，有的则退出。自建营销网络之路到底该怎么走呢？
很多企业通过寻求销售网络的转型来提高网络的兼容性，他们不仅销售自己的产品，还销售其他企业的产品；由销售单一的产品，转为销售多元产品，试图使单一的网络转为具有兼容性的多元化的网络。现在看来，很多企业转型都是失败的，没有发挥出很好的效果。另外一种，自建营销体系企业准备退出，以减少巨大的成本压力。然而很多自建营销网络由于具有维护成本高、突出壁垒高的特点，虽然搭建起来容易，要想退出却非常难。很多企业都能从根本上真正解决自建营销网络退出的问题。
如何才能真正实现终端管理的精细化和标准化的目标呢？很多企业对其终端管理，虽然从制度和流程上变得越来越规范和标准，比如说客户顾问的管理水平，对终端的管理，如何提高终端的感受等，但他们只做了表面的工作；现在各厂商对区域市场的争夺越来越激烈，在区域市场的精耕细作、深度分销引起的厂商之间的矛盾比以往要严重得多。另外，随着外资企业营销的本土化，他们也开始在二三线市场争夺终端，同样大打价格战，加强对终端的渗透，外资企业的本土化使中国企业“终端为王”的优势逐步丧失。
困惑四：营销队伍激情衰减的困惑
过去做市场，只要把人“铺”上去，用机会牵引人才，用机会造就企业；过去生产某一项产品，提供某一项服务，只要采用非常规的市场运作方式，很快就能使企业产量大增。现在随着整个行业平均利润率的下降，即使把人才队伍“铺”到市场上去，销量并没有真正的增加，反而会出现冗员与人才短缺的现象，人均效率下降。目前存在的另外一个问题是核心人才流动过频，尤其在外部环境对营销人才的诱惑加大的时候。过去在中国企业内部，核心人才的激励主要靠的是一种内部公平机制，可现在随着内部公平问题的解决，外部的不公平的问题——外部市场的薪酬体系、待遇体系等对营销队伍本身的诱惑在加大。所以，中国企业对营销人员的管理，一方面是如何解决内部公平的问题，另外一方面是如何应对外部价值的诱惑。过去企业完全以感性和兄弟情节为纽带的关系如今变得越来越脆弱，这就面临一个问题，作为一个企业，如何形成一个具有战斗力的营销团队，如何使营销人员从“业余选手”成长为“职业选手”，如何使营销人员从单匹来自北方的狼变成一群狼，真正提升整体的竞争能力，这也是企业所面临的营销队伍建设上的困惑。
2、换个角度看世界——面对困惑的思考
中国企业究竟该如何面对营销上的困惑呢？我们可以转换角度来思考问题。61550; 跳出企业看企业今天中国企业所面临的市场竞争环境和竞争规则都已发生了变化。消费者需求的日益多样化，对品质和品牌等理性诉求要求的提升，消费者主权意识与权益声音的日渐增强，都在提醒中国的企业，不要再用原来的角度看待市场和消费者了。另外国际流通资本的涌入、流通商的崛起以及超级终端和商业资本的形成，都使得整个国内市场的格局由过去的厂商主导过渡到如今的厂商博奕，厂商之间的关系比以往任何时候都复杂。另外随着数字化、互联网与媒体的激增，运用资本杠杆进行营销整合模式的出现，企业开始进行大量的并购和重组，通过资本杠杆实现对整个营销体系系统的整合。另外就是各个行业利润率的下降，微利时代已经到来，这些都是新经济时代中国企业需面临的新的市场竞争环境。中国企业处于一个转型期，转型时期的企业更应该关注外部环境的变化以及对企业营销模式的重新定位和思考。新的营销手段和市场竞争环境，需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置以及核心竞争力的培育。这些外部环境的变化，迫使企业不能按照过去的思维和过去的成功模式看待今天的外部市场竞争环境，所以我们说要跳出企业看企业。
61550; 跳出营销看营销
营销不仅仅是销售部门的事，营销是企业所有员工共同的责任。过去仅仅把营销看成销售部门的事情，从企业整体来看，从高层来讲，缺少整体的营销思路，没有真正把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发人员、生产人员，没有真正站在市场的角度去思考问题，没有把基于整个市场一体化的运作、基于客户的内部价值链的整合与管理以及企业内部的营销资源进行有效地协同与整合。对于营销，我们认为应该跳出营销看营销，营销不再简单地只是营销部门的事情，他还是全体管理者的责任。中国企业应该正确认识自身所面临的新的全球竞争的市场环境：，跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且还把中国作为生产和研发基地，跨国公司在继续发挥其品牌和传播优势的同时，还学会了使用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀。中国企业过去依赖的是劳动力成本低优势，但随着技术优势和产品优势的日益凸显，中国企业的优势正在逐渐丧失。
中国企业营销战略的误区61550; “流浪倾向”虽然战略这个词现在经常被使用，但并没有取得应有的效果。很多企业在战略的运用上存在着两个极端，一是是缺乏战略；二是战略泛滥。企业缺乏战略，企业的经营一般都是“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。而企业经营者因为陷于繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略的事情。管理大师彼得8226;德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
目前，企业战略被广泛应用于企业的生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域。这些所谓的战略，其结果要么是企业目标和方向模糊不清，要么只喊一些空而不当的口号，在市场的检验面前只能败下阵来。
没有战略或战略都不明确，这样的企业就像流浪汉一样，不知道该往哪里走，其不可避免的结果就是跟着别人走，或者是只能防御性地安排经营活动，导致企业内部各个职能部门不能协调一致，各自的经营活动也相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性。战略必须是惟一的、整合的、整体的。试想一下，一家没有方向意识、没有连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会遭遇什么样的命运？
61550; “东施效颦”现象
很多企业也考虑并制定了战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学的分析与论证基础之上的，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。其表现为仿效其他企业的经营战略，同时还仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业的战略发生变化时，企业却往往不能相机而动。看到别的行业、别的企业、自己过去的战略获得成功，便盲目跟风、套用。我国家电行业就存在明显的“东施效颦”现象。企业战略，是“活”的战略，中基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业不同而变化。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同资本、不同结构、不同技术和市场前景的企业，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同的生产规模下也必须选择不同的战略。
61550; 航母情结 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。虽然美国企业在世界500强的排名中占有相当多的席位，但美国绝大多数的企业都是专业化的中小企业，这个数字大约是2000多万。他们在各自的领域内都非常具有竞争力。因此就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
61550; 旧瓶装新酒
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构与之相协调。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者们所忽视，相当多的企业试图在旧的组织结构下实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等状况已经随着新战略的实施发生了重大的改变，但企业的组织结构的变化却非常缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法往往导致企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
61550; 见异思迁对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的，但我们也会经常看到这种现象：经营者制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“喜新厌旧”、“见异思迁”了。企业经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，忍受不住战略实施的“寂寞”，于是“踢开战略闹革命”，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成了“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业陷入了深深的短期利益的陷阱，“在运动中消灭了自己”。长虹、康佳、创维等众多公司都曾屈从于短期“容易增长”的诱惑，增加热门的品种、流行的产品或服务，却忽略了要与战略相适合的问题，结果可想而知。
企业制定战略最重要的目标是要提升企业的核心竞争力。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。惟有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
61550; 执行乏力
执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式实现目标的系统流程。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米以及一个里程碑接一个里程碑地向前进。执行，是企业在一年365天里最基本的常态。
执行力是完成执行的手段和能力，是企业组织完成任务的能力。没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了后只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去，其他却什么都没有变。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。
那么企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简单地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的过程。所以一个企业实质上就是一个执行团队。
企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力。执行是如此重要，企业间的竞争最终都要归结为执行力的竞争。没有执行力，就没有竞争力。在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。
