爱华网具有活力的营销团队成员是确保整个营销组织健康的“细胞”。但对区域而言，营销团队老化却是一个普遍而棘手的现象。其病症如下： （一）市场反映能力弱。
缺乏对竞争对手动态的了解；许多公司的区域办事处（分公司）都有所谓的“竞争对手每周动态”之类的信息公报，其内容涉及销量、型号、促销活动，以及相应的防御和反击措施等。但在实际操作中，往往满足于对竞争对手作一般性了解，“蜻蜓点水”，流于形式。一些老业务员则完全根据经验“毛估”，甚至编造数据，敷衍塞责。于是，在“每周动态”中总是“竞争对手活动不断，建议加强买赠力度。”月月如此，老调重弹。动态不动，严重掩盖了区域市场的实际状况，使得判断的依据失实。这种数据积累的确失直接导致了判断力和预见性的弱化。
缺乏对不同渠道不同特点的掌握。渠道不同，操作方式也应相应变化，客户管理既要有灵活性，又要有严谨性。以家电业为例，销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。企业必须根据自身实际能力，加强市场拓展的规划能力。一方面，根据客户的不同，帮助其制定销售计划和策略，提高经营水平。同时，也严格规范其销售行为，用制度来管理，避免零售终端无序经营。
但许多经验丰富的业务员往往“眉毛胡子一把抓”，或者试图仅靠所谓的“情感营销”包打天下。但在竞争激烈的市场经济环境中，这既不能真正满足客户的现实需求，也不能维护客户的切身利益。
此外，对业态变化的新趋势也缺乏敏感和跟踪。待其势头日盛时，又畏手畏脚，打开不了局面。
（二）系统执行能力差。
对总部统一操作的活动执行不力，往往粗枝大叶，留有漏洞，使得活动效果大打折扣，或者干脆敷衍塞责，流于形式。要么对总部依赖过大，要求总部事无巨细，包办一切，区域销售营销人员成为长不大的孩子。区域自行组织的活动，往往墨守陈规，重复性事务比重过大，缺乏对新情况的应对能力。
造成系统执行能力差的原因有很多，譬如：缺乏相应的业绩考核制度，缺少“工具箱”等。但是有一个问题不容忽视，那就是由于区域与总部目标不一致，利益相冲突导致执行不力。
（三）人事关系复杂。
从人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马看花，居高不下的流动率已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化仿佛看不见的沟壑，没有限度地抵消了企业接近市场的努力。
其次，个人利益以及由此衍生的“内部人控制”相当程度地腐蚀着团队凝聚力。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。
（四）工作缺乏连续性。
排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳巢引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失。从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。区域主管更替往往是新人新思路，彻底推翻原有的东西，另起炉灶，区域运行成本增加。
团队升级的目的 1，营造自主的生态环境。在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的区域销售组织而言，良性的组织生态循环系统，对于激活销售营销人员的活力尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华，并且允许个性的适度张扬。让员工工作其间感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一，以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的统一，是形成健康生态环境的重要途径。2，提高系统性执行能力。执行是区域（分公司）首要的职能。作为一个有机的整体，总部如同首脑，区域如同四肢，四肢能否灵活的、准确的执行首脑的指令，本身就是衡量四肢功能的标准。区域的日常工作即是发现、分析和解决市场一线的现实问题。就过程而言，一切都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。
3，个人与组织的协调。在区域管理中对强势人物的依赖是一个不争的事实。甚至在某种程度上，已经形成了一个默契，即，区域的一切服从于“封疆大吏”一个人的权威。一个强有力的领导者，是企业的财富，但同时也是企业的债务。强势人物对组织的破坏性在区域管理的实践中一再被证明。如果要实现管理的升级，就必须从根本上协调个人与组织的关系。
4，建立学习性组织。在信息化条件下，销售是一种管理能力，提高组织的销售力，从本质上讲，就是提高组织的管理力。组织的良性学习和对知识的挖掘、管理与整合，以及创造性的运用，将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升级的基础。
相关原则 以下几项一般性管理原则可以看作上述结论在区域销售管理升级中的基本应用：其一，销售组织的管理必须超越于单一的业绩指标。业绩指标是管理的中长期目标，换言之，业绩是管理的结果而不是管理的手段，销售组织必须将业绩指标分拆在系统管理的目标中；
其二，充分重视交流对于区域销售组织的特别意义。通过交流确定标准一致的价值观，以文化认同取代信任危机和人际冲突，是销售组织管理的重心；
其三，交流先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于区域销售组织事实上的了解远远少于事实本身，因此，通过交流了解销售组织内部的真实状况比草率地采取断然行动要更为理性。
其四，让区域主管或区域经理自身承担起文化建议的重担。当然，为此我们必须精心地构建企业的文化体系，必须慎重地选择与企业价值观相认同的区域经理或区域主管。 在这两个前提下，重要的是，我们必须让区域经理清楚地明白，区域销售组织本身的文化是企业文化重要的组成部分，区域经理对建设区域内与企业价值观相一致的文化承担着不可推卸的责任。
其五，激励多数。将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人是销售组织最经常性的错误之一。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。
其六，贯彻简单化原则。努力消除销售组织工作关系之外的人际因素影响，是营造良好的人事管理环境的基础。
制度性工具 贯彻上述基本原则，需要销售组织相应的行为一致性，需要通过制度完善组织的软环境建设。下面推荐几种基本的制度性工具。其一，人员使用上的回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。
其二，换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部人控制”形象。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间。
其三，制度性对话。制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求组织在个人的纠偏和系统的完善方面有所做为。直属上级与他的员工，运用组织提供的统一工具，进行周期性的严肃的“一对一”交流，并由此确立下一个阶段关系个人的组织目标和关系组织的个人目标，确立双方的责任和义务，是将文化建设和业务实践联系起来的最为有效的途径。当然，对话工具的设计应该周密务实、颇具匠心。
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