爱华网辩证思维一直闪耀着理性和智慧的光泽，指引着企业在管理中进行科学决策。在营销学理论和营销实践中，我们会遇到很多存在着一定的内在联系而又有差异的相近词或相互关联词，以及看似比较正确的分析和结论，而在对待孰轻孰重的问题上我们经常会陷入“两难”境地甚至是本末倒置的状况，给我们的策略制定和执行带来一定的思维惯性和障碍。下面将对这些问题再次进行简要探讨，以期能够更好地看清这些问题并指导营销实践。 一、市场份额与市场竞争力孰轻孰重
从理论上上讲，当某一企业在本行业中的市场份额达到30—40%时，将会处于该行业中的第一位，处于绝对领导地位。实践中也的确如此，市场份额与市场集中度之间存在一定的内在联系：在市场相对成熟、市场集中度高的行业里面，市场份额占到一定的比例，其市场竞争力是相当高的，像日化、家电行业，甚至只有10%的份额就已经是行业的前三甲。而一些行业市场并不太成熟，即使占到70%的市场份额，仍然不具备很强的市场竞争力，极有可能被后来者赶上甚至超过。在一味追求市场占有率或市场份额的同时，我们或许应该更冷静更理性一些。
有较高的市场份额并不一定有很强的市场竞争力，有很强是市场竞争力产品一定占有较高的市场份额。要想具有永久的市场竞争力提高内在的增量比提高外在的市场增量更重要。
二、大媒体与大渠道的两难抉择
大媒体运作在提高产品知名度和美誉度方面一直屡试不爽。从最近红牛祭出“大媒体、大渠道、大终端”的三板斧的媒体战略和渠道策略可以看到：大媒体和大渠道总是相伴相生的，二者相互依存。在“以利益为重”的经销商眼中，大媒体的投放和广告运作被认为是企业具有实力的象征，是对自身分销工作的大力支持。所以，这似乎成了和经销商合作的一个“必要条件”。而很多时候，真正影响经销商进行网络延伸和覆盖的驱动力往往在于看得见的实实在在的利润空间和费用支持。于是我们在整体费用一定的情况下，如何对大媒体投入和渠道建设二者进行平衡，存在着一个很难把握的尺度。
大媒体的宣传引导不一定带来大渠道的形成，但有网络张力的大渠道形成必须要有大媒体的助阵。或许，市场的真正需求形成的拉力和丰厚的利润空间才是启动大渠道的内在动力所在。
三、渠道成员与零售覆盖率
渠道成员多，网络覆盖面就会广，这似乎无可厚非。但实际上并未如此，很多的经销商、批发商、还有二批商总是将货物在流通领域之间进行流转，从而赚取厂家的各种服务费和优惠折让，最终产品却没有到达零售终端，分销率和零售覆盖率却并没有显著提升。
渠道成员多，就难免会出现混乱和问题。我们无法消除渠道内部成员之间的各种冲突和矛盾，或许存在这种自然的利益冲突更能够加快经销商之间的相互竞争和网络完善，对提升渠道网络的覆盖面是有帮助的。可怕的是渠道成员之间只玩这种转来转去的价格游戏，这样对提高零售覆盖率的贡献是不会太大的。
渠道成员多不一定带来高的零售覆盖率，但要获得较高的零售覆盖率，则一定要有数量较多的渠道成员，尤其是数量较多的二、三级城市的批发商。
四、销售回款量与市场容量的微妙循环
最近在《真正营销》一书中曾提到过这样一个观点：一般情况下，市场容量是大于销售回款量的，其比例约为20%左右，当这个比例超过30％的时候，其并不能准确反映市场的真实状况。在实际的操作过程中，在遇到巨大的销量压力和回款任务时，我们往往会采取运作经销商的做法，增加了并没有被市场消化掉的销量，额外增加了市场的负担，对市场造成巨大的透支。这样周而复始，对市场的透支会像滚雪球一样越滚越多，和真实市场容量之间的差异越来越大，对市场的分析和决策会有所偏颇。
销售回款量应该是与某一时期的市场容量正相关或成一定比例的，市场容量是回款量的基础和前提，没有一定市场容量的支撑，其虚增的回款量是可怕的，这样将会影响后期的延续效果。所以我们一方面不要追求额外的回款量，另一方面要想办法提高市场的消化量，用消化量来拉动和促进回款。
回款量高不一定有高的市场容量，但有高的市场容量一定会有高的回款量。
五、促销力度与销量增量
很多时候我们将销量的增长压在了促销上面，为了达到一定的市场销量，一般会采取加大促销力度的做法。其实有时候做促销是被逼上梁山，因为大家都在做，你不做行吗？更何况促销还是一把双刃剑，是会带来伤害和后遗症的。
促销在越来越理性的消费者眼中被看成是商家对消费者理所当然的回馈，大部分人在厂家相互提高促销力度中观望和等待。可你能保证一年365天每天都促销吗？其实，从一些促销实践案例来看，促销力度固然重要，但不是影响销量增量的绝对因素，而能够举行切合消费者心态和适合消费者口味的促销活动才是关键所在。在其他条件一定的情况下，人员推广式促销对销量的增长效果是立竿见影的。
促销力度大不一定能够带来整体的销量增量，但市场阶段性销量增量的取得一定得靠强有力的促销进行支持。
六、大渠道与大终端的力量博弈目前，随着中国零售业态的迅猛发展和变革，大卖场、大型连锁超小⒐何镏行牡妊杆傩似穑⒄季葑藕芨叩牧闶鄱睿氪城烙衅椒智锷暮缶⒑颓魇疲痹诔Ъ业那勒铰灾写τ诤苤氐牡匚弧Ｔ诖笄佬纬傻墓讨校笾斩俗魑浞窒哺堑哪勘昶鸬搅朔浅Ｖ匾淖饔谩５捎谏碳揖呗缘母谋浜妥非笃渌蟮脑颍岵扇∠虺Ъ抑苯咏醯姆绞浇档统杀竞驮耸涑杀荆庋崾乖创笄郎趟鹗Ш芏嗌饣帷?
大渠道商的形成不一定倚靠大终端，而大终端将一定会形成一种新的大渠道商，并对原来的渠道商构成威胁。
七、优秀广告与销量增长的协调统一
什么是优秀的广告，恐怕也是很难下结论。广告专业人士认为优秀广告要有好创意好意境，广告主认为要能提升产品的形象，同时产生立竿见影的生意机会，一般老百姓认为要画面美观、听起来顺口……站在市场营销的角度看，一支真正优秀的广告（当然评判标准要科学、评判过程要客观）其影响是极其深远的，是能够带来销量的稳定增长的，如万宝路、濮存昕和李湘演绎的“商务通”、TCL手机、厦新手机等，一般情况下，都是“叫好又叫座”。而同时一些市场销量一直比较好的产品其广告并不是太优秀，而比较一般甚至比较恶俗，像脑白金那句连小孩都会讲的“今年过节不收礼，收礼还收脑白金送礼”广告。优秀也好，恶俗也罢，似乎这并不重要，因为标准不一样，我们最终关注的还是市场的销量业绩。
能够产生销量增长的广告不一定优秀，但真正优秀的广告一定能够带来市场销量的增长，还有企业美誉度的提高。
八、样板市场与市场成熟度的内在关联
在企业的招商广告中，我们总可以看到一条非常诱人的卖点：本产品在××市场已经取得了年销售额××万的市场业绩，在全国已经建立起了××个样板市场。这些被称为“样板市场”的地区就算市场拓展得比较顺利，具备了一定的经验，但我们似乎还忽略了什么。
区域市场的地区经济发展水平、消费习惯、竞争状况、市场成熟度、外部管制环境等存在着很大差异，样板市场的经验是否可以进行“移植”并获得成功呢？是否有“桔生淮南才为桔，生于淮北则为枳”的事情发生呢？
样板市场是在一定的市场集中度下建立的一种成功模式，具有很强的差异性，能够建立样板市场模式的地区不一定具有很高的市场成熟度和推广可能性，但具有市场成熟度的地区一定是通过样板市场带动起来的。
九、营销组织人员与销量规模
谈到这个话题，我们马上就会想到当年三株的15万营销大军造就80亿市场销量的神话，以及与其相隔了数年之后娃哈哈靠仅有2000人的销售队伍却创造了30多亿的年销售额，并继续演绎着“网络胜中国”的“非常营销”奇迹。
看来，营销组织人员多少和销量之间好像没有太直接的联系，这是一个需要考虑企业所在的行业、市场背景、营销操作模式、管理体制和结构的复杂问题。如何在有限的资源条件下寻找最佳的人员规模，带来最大的管理规模和效益是很重要的。
组织人员多不一定能够产生很高的销量规模，但销量规模的取得一定要倚靠很强的销售队伍的支撑，尤其是具备市场悟性和懂得销售谈判的销售精英。
十、授权管理程度与市场快速反应
在企业的营销管理体制中一般有三种主要的模式：一是总部和市场之间完全是承包责任制，市场的自主权极大，管理粗放，像早期的脑白金；二是总部和市场之间是一种授权式管理，市场自主权相对较小，一般依靠总部给予指导和费用支持；三是总部和市场之间是一个整体，总部派驻人员进行管理指导。
在市场快速反应方面，无疑，自主权越大，自己操作的空间会越大，一些思路和想法也会很快得到执行，在层层审批的体制下面，市场是很难有这种快速应变能力的。当然，在授权管理的体制下面，考验的将是市场一线敏锐的洞察力和专业的执行力，而真正抢占市场先机并不是一件很容易的事情。
授权管理的体制不一定能够具有市场快速反应的能力，但要具有市场快速反应能力一定要有授权管理的体制。
作者简介：宋安军，历任大型保健品企业助理培训讲师、促销管理、地区销售主管；兼任广告公司高级文案、项目策划等职。现任红桃K集团浙江办事处市场部部长助理、大客户管理（K/A），并一直致力于快速流转消费品领域营销和管理的研究与实践，曾在《中国经营报》、《企业管理》、《中国营销传播网》、《现代经济》等媒体发表系列论文。欢迎各界同仁交流探讨！电子邮件：[email protected]
