爱华网“没有不开张的店”，任何一个新品牌进入市场都会造成其他品牌顾客分流，总有这样一部分消费群体，由于猎奇、求新消费心理的存在，以及因为过去终端卖场商品品牌数量少而缺乏选择性，导致出现“被迫”消费，于是一旦新品牌出现在消费者面前，消费者就放弃老品牌转而选择新品牌。在紧张的竞争压力下，市场上的老品牌总是密切关注自己每一个竞争对手的动向，尤其新出现的竞争对手。于是，想办法遏制新品牌的销量或阻止新品牌进入渠道终端成为最直接、最有效的狙击手段。在这种思想主导下，新品牌在渠道终端经常要遭遇老品牌的遏制与“侵略”，竞争压力重重。那么，新品牌该采取何种措施实施反遏制、反“侵略”呢？
常见终端遏制策略
终端商是供应商赖以生存的商业资源，也是商品流通的最后一个关键环节，更是供应商之间角逐与竞争之地。对于消费品而言，各品牌之间的竞争主要表现在终端，更是价格战、广告战、促销战等商战策略的载体。同类产品供应商之间的品牌遏制与反遏制、“侵略”与“反侵略”从来没有停止过，尤其对新品牌的遏制与“侵略”。那么，老品牌通常采取哪些措施对新品牌实施遏制与“侵略”呢？一、通过各种关系（包括暗箱操作）为新品进店设置障碍。这种情况多发生在中小终端商那里，管理不够规范，给老品牌利用各种关系（如商业贿赂、通过权力等）营私提供了滋生空间。对于大型终端商（如大型商场超市），新品进店都有一套程序：提交产品资料、证件、样品——与采购部业务员初步谈判——二次谈判——新品会审批——办理手续进店，在这种情况下容易营造公平、公正、公开的贸易环境。
二、老品牌实施买断经营。这里的买断经营包括买断产品品类经营权和买断货位两种情况，以此获得产品在终端销售的“垄断权”。这在大中型超商非常常见，以此阻止竞争对手的进入。
三、老品牌利用品牌影响力向终端商施压。这种情况下，是那些在行业内有影响力、销售业绩好的老品牌，利用品牌影响力“要挟”终端商拒绝新品牌进入的砝码，这种方式主要在中小终端商那里产生效用。
四、老品牌通过结成商业利益合作体来控制终端商业。通过结合成利益合作联盟（诸如向终端商提供资金或物质资助，与终端商签定独家经销或代理合同），并以合同方式明确下来，以此限制竞争品牌产品的进入，
五、老品牌设置促销员进行终端拦截。在大中型商场超市设置理货员、促销员是很正常的事情，通过促销员分流新品牌的客户。不能忽略促销员的作用，笔者在任一家乳业公司市场部经理时，曾经做过测算，销售业绩要差1.2—1.4倍左右，这是个不小的差距。
六、老品牌在销售终端设置陈列封锁。竞争品牌商品采取组合式陈列的办法，诸如除了货架（柜）陈列以外，还选择地堆、端头等陈列方式，使产品不断出现在顾客面前，对消费者进行消费区隔。
七、举办促销活动对新品牌进行“狙击”。当新品牌刚刚上架销售，竞争品牌即开展各种营业推广活动（如买赠活动），来吸引消费者，达到把新品牌打入“冷宫”的目的。
八、利用卖场广告对新品牌进行广告干扰。利用卖场室内、户外发布产品消费导引型广告，达到聚众的目的，分散顾客对新品牌产品的注意力。
九、老品牌完善产品线，进行产品遏制。老品牌发现产品线不完善，于是紧急研发新产品，以应对与新品牌产品竞争在产品线方面的不足，以同种商品与新品牌商品叫板。
十、通过实物赠与和终端商达成紧密合作关系。采取对终端商进行实物赠与方式，诸如饮料企业向终端商提供冷藏柜等，与终端商业形成良好的合作关系，但这种关系与利益联盟不同的是没有合作契约关系（指限新品牌），即使有也是实物的归属权协议。这是通过“小恩小惠”排斥新品牌进入，常见于中小终端商。
成功实施终端反遏制
对于新品牌，一上市便在竞争对手的重重包围之中，这很正常。目前，几乎找不到任何一种产品在市场上没有竞争产品或替代产品，因此新品牌必须学会“终端突围”。新品上市要制定反遏制、反“侵略”策略与计划，其前提是新品上市前进行科学的市场研究，以此找出竞争对手的终端优势以及劣势，找出问题点所在，寻找终端对于新品牌的机会点，以此确定终端营销策略。更关键的是，针对竞争对手的强势（老品牌）和新品牌的劣势制定渠道反遏制与反“侵略”计划，为新品创造最安全、最宽松的上市环境。那么，如何开展市场研究呢？一、营销渠道研究
产品营销渠道是由其所属行业、产品特性、消费需求等多因素决定的，渠道有其创新性，更有特定性。因此，渠道创新的同时不能忽略常规渠道，尤其是竞争对手正在采用的，掌握它就相当于拥有了一张作战地图，更是制定战略、策略的指南针。
1、终端网络调查。在目标市场做一次彻底的摸底调查，这关系
到对竞争对手铺货情况的研究，也关系到新品牌产品的铺市策略。产品铺市策略不仅表现在网点选择上，还包括铺货切入、铺货顺序、铺货周期等等。一般而言，产品铺市策略包括以下几种：核心布局法（选择核心骨干终端铺货）、外围收缩法（选择非核心骨干终端铺货，然后向核心骨干渠道逼近）、间隙铺货法（选择市场空白铺货）。这要根据企业实力、产品品质、产品定位、营销资金能力等多种因素决定的，可以说企业能力、品牌实力等因素决定先在哪类终端“开刀”。
2、 终端网络管理级别确定。终端网络管理，必须把摸底的网络
进行分类，把终端商划分为KA、A、B、C类店甚至更多级别，以此确认重点终端商、铺货顺序，以及据此制定商品配送周期、服务回访周期，便于日常服务和终端维护。
3、 终端服务模式研究。这很关键，通常有几种服务模式：完全
厂家直配，厂家维护，不设经销商或代理商；大店厂家直配，其他代理商或经销商配送，各自维护相应网络；全权委托经销商或代理商进行商品配送与网络维护。必须通过调研，找出适合企业的终端服务模式，因为这直接关系到营销推广成本、费用。
二、 竞争对手（老品牌）研究
“知己知彼，百战不殆”，研究竞争对手主要是学习其优点，寻找其“软肋”，并在其弱处塑造自己的成功因子，或者说就是为了学习和克敌制胜。
1、产品研究。包括产品品类、产品线研究、产品包装、价格策略等项目研究，以获取产品上优势、劣势、机会和威胁信息。
2、销售模式研究。老品牌是采取分公司（或办事处）经营、经销商经营、代理商经营中的哪一种模式，以此研究自己的区域销售模式，使新品牌销售模式最优化。
3、终端网络研究。研究竞争对手铺货的终端类型、终端管理级别划分、维护管理情况，以此为企业的终端网络管理方法和策略制定作参考。
4、产品配送括。重点研究竞争对手在各典型终端商的商品配送周期、时间规律、配货量、退返货情况研究。在这里建议采取抽样的办法，选择典型的终端商进行研究。
5、终端政策。主要研究竞争对手对终端商的物料支持、人员支持、财务支持等方面，以此总结分析竞争对手的政策优势及政策缺陷，以制定新品牌的销售政策。
6、卖场陈列。研究竞争对手在大中型终端商那里的的货架（柜）、地堆、端头陈列等方面情况，研究其陈列特色及渠道空白，为新品排寻找陈列空间，以形成卖场终端生动化，制造陈列气势。
7、竞争行为研究。研究竞争对手的常用促销策略、广告策略等方面事宜，为新品上市后防止竞争对手发起遏制攻势作前期准备，争取新品上市“一炮打响”。
三、 综合研究
“海纳百川，有容乃大”。研究过自己，研究过竞争对手，那就应该找到差异，并且这种差异是相对于竞争对手而言是领先的，并且是优势的，至少在理论上是这样。
1、 寻找渠道机会。渠道机会就是通过对市场的综合研究和竞争
对手研究，寻找与挖掘新品牌的机会，包括渠道空白、优势渠道、商品陈列展示、渠道模式等，这些都可能是新品牌的入市良机。
2、 找准渠道切入点。切入是产品进入市场的信号弹，而对于那
些优秀的企业往往习惯于对新的竞争对手及产品进行全面研究，这是企业理性经营的一个表现。因此，选准切入点，给竞争对手一个惊讶，创造一个良好的开端至关重要。
3、 渠道竞争力构筑。要善于构筑新品牌的渠道核心竞争力，要
立足企业的经营模式，并结合竞争对手的渠道劣势和问题，把容易出现的问题合理规避，做到有扬有弃，这是构筑更稳固的渠道终端的前提。
4、 新品上市指导思想。
（1）速度制胜。强调铺货速度，或者说偷袭上市。产品一经上市，即以迅速完成市场终端布点，尽可能少地给竞争对手（老品牌）留反应时间。
（2）迂回运作。必要时，可以适度避开竞争对手的锋芒，走“曲线救国”之路，不在乎“一城一地”的得失。
（3）整合运作。树立终端整合营销思想，全面整合终端资源，打造精细化终端。
（4）后发制人。“后来者居上”，市场上没有后来者，只要找对方法。因此，深入理解“开发”与“拓展”二字对市场的含义。
（5）不卑不亢。新品上市强调气势，强调“一鼓作气”，否则
容易“再而衰，三而竭”，因此该争的必争，敢与竞争对手叫板，哪怕它是“大腕”品牌。
（6）关系至上。新品上市，要处理好与终端商、消费者以及其他商业伙伴的关系，甚至包括竞争对手，创造良好的营销关系环境。
5、 制定《新品上市终端反遏制、反“侵略“计划》。其实，对
于竞争对手的“侵略“与遏制，可以视其为新品牌的一种危机，因此也可以把此计划称为《企业终端危机计划》。制定出这个计划，并不意味着反遏制与反“侵略”工作的终止，相反地却是反遏制与反“侵略”工作才刚刚开始。计划毕竟是一种事前预测，事中还需要控制、调整，事后还需要总结、分析，这个计划应该是动态的、滚动的，而绝非静止的，计划可以以一个年度为周期。
下面是一个乳制品企业危机计划表格样本（由于应对计划、资金计划等几栏不具有更大参考价值，故位列出），仅供参考：
企业终端危机应对计划 终端日常营业看似风平浪精，其中却充满了商家的明争暗斗，货位之争、促销员之争、促销大战……无奈终端是商品“变现”的“机器”，必须学会“占领”，学会“维护”，这是供应商生存之本。其实，做终端的最好思想就是树立危机意识，把可能发生的危机想在前面，就当一切危机明天可能发生。
