爱华网价值型公司可能会对你的公司构成挑战。你将如何应对呢？
在欧洲和美国，那些提供价廉物美产品的公司正日益获得消费者的青睐。在欧美，目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和Target这样的大型商场购物，显著高于1996年25%的比例。这些公司以及类似的价值型公司，如Aldi、ASDA、戴尔电脑、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美国西南航空公司等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买日用品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。
价值型公司赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟。在此之前的数年里，主流公司的客户群几乎覆盖了除最热衷打折商品的消费者之外的所有人，然而今天很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以把它们和低价竞争对手区分开来的优势。这个”向价值转移”的趋势始于20世纪的70年代和 80年代，那时候日本的汽车制造商和消费电子制造商通过销售更低价的产品迅速崛起，这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。今天，越来越多行业中的价值导向型公司从仅仅依靠价格竞争，发展到在质量、服务和方便性等各方面都能与竞争对手相提并论的程度，理所当然地令很多传统公司感到了威胁。
为了和价值型对手竞争，传统公司必须重新考量它们一直以来的成功路径 ：控制成本、找到能够有别于其他公司的特色、有效管理价格。要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略加大强度和专注程度，然后加以完美无瑕的执行贯彻。例如，找到产品/服务的区别点已经不再是为了超越竞争对手群的一个抽象目标，而是为了找到价值型公司的商业模型所不能覆盖的机会。有效的定价意味着展开一笔又一笔交易的观念转变战，以赢得那些天生就认为价值型的公司总是更便宜的消费者。竞争的结果将始终是在销售的现场见分晓：商场里产品所摆放的过道、商品的陈列展示、流程的不断更新以及产品的价签。在和价值型公司竞争时，传统公司不能在任何一个环节松懈。
价值型公司的竞争优势在消费品市场，价值型公司不断增长的力量来自于两个方面。首先是其显著的成本优势，这个优势同时来自于行业特有领域和公司强大的执行力。例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲Ryanair航空公司，通过从在低成本机场起降、延长飞行时间、控制劳动力成本、开通网上售票，以及在航程中极少或根本不提供食品等各种方式，向消费者提供较低价格。沃尔玛公司则将完善配送、改进采购、加强与供应商关系以及提高生产率等进行有机整合。戴尔电脑公司个人电脑的富有竞争力的价格来自于非常高效的供应链和低制造成本。低价经纪公司如E-Trade通过控制服务种类，降低人力成本和巧妙的技术应用得以发展壮大。这些优势通常都需要多年的时间才能打造出来，而且极难模仿，因此缺乏这些优势的对手发现很难同它们在价格上进行竞争。
价值型公司的另一个优势是，消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。寻求性价比的消费者现在仍然需要为低价做出一些牺牲，例如你无法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是价值型公司同它们更加主流的竞争对手之间的差距（真正的差距以及人们认为存在的差距）在服务、方便性和购买体验方面已经缩小了。
以日用品零售和个人电脑行业为例，根据麦肯锡公司的研究，在日用品零售行业，美国一些市场的消费者现在已经认为沃尔玛提供“质量相当的新鲜食品”和拥有“良好的商店品牌”—这两点正是促使消费者做出购买选择的关键驱动力，也是原本被看做是沃尔玛弱项的两方面。此外，这种正面的印象体现在各个细分市场的消费者身上，甚至包括那些认为质量比价格更为重要的消费者。同样的市场变化也正发生在个人电脑行业，市场领先者戴尔电脑现在有80％的销售额来自于政府、教育部门和大公司客户。
价值型公司通过低价加上”足够好”的质量吸引大量的顾客。顾客流量增大意味着生产率显著提高，例如，在零售业表现为每平方英尺或者技术领域每名员工的销售额提高。大量顾客还产生出一种经济剩余，许多价值型公司利用这种经济剩余进一步降低价格和提高质量。缺乏相似生产率的竞争对手不得不降低其产品或服务的标准，或者进一步拉大价格的差距，这样就更加增强了价值型公司的优势。
我们认真地研究了零售行业的这种市场动态变化。在美国日用品零售行业市场份额领先的沃尔玛公司，利用较低的价格吸引到来自更广阔区域的消费者，而它的主流竞争对手就无法做到这一点。沃尔玛显著高于竞争对手的客流量，再结合其超出一般的大容量购物篮（这是因为沃尔玛拥有大量采取 “一站式”购物及储存方式的客户）令沃尔玛获得了胜人一筹的销售效率。与一般所认为的相反，由于沃尔玛有较高比例的店铺是开在工资水平较低的郊区，沃尔玛相对于大部分主流日用品零售商的成本优势只有不到1/3是来自于雇佣低成本和没有工会组织的劳动力。沃尔玛超过2/3的成本优势来自于更优价值定位和经营模式所带来的更高的销售效率。
沃尔玛超群的店铺经济效能使得它可以进一步降低价格和在店铺楼层雇佣更多的员工。类似的店铺在其他地方也正在发展，Kohl 's赢得了美国服装零售市场的份额，欧洲市场领先的低价商场Aldi、ASDA（现在已经属于沃尔玛）以及Lidl正在把它们较低的成本和更高的销售效率转化为超常的经济效能。
其他行业也有同样的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里数成本（CASM）至少低30％。因此，它们可以提供极为低廉的票价，获得超出平均水平的客户忠诚度和利润率，这一切帮助它们得以进一步降低票价和在飞行航线上加大投资，最终获得更高的上座率。在个人电脑行业，戴尔电脑在供应链效率方面的早期优势帮助它在进行强势竞争的同时还能够获得可观的利润并投资于改善同客户互动的方式（例如，戴尔强调对其已经拥有卓越能力的销售代表进行培训，以帮助他们更好地满足客户的需求）。在金融行业，E-Trade这类公司的低成本公式使得它们可以收取更低的佣金，获得更多的客户，提高销售效率。
这种良性循环──更多的客户，更高的效率，更优的经济效能──为价值型公司创造了进入新的产品和服务领域的真正机会。例如，沃尔玛杀入二手车销售市场，以及准备进入金融服务市场，戴尔最近把它的价廉物美的名声扩展到新的产品领域。自1997年以来，戴尔在美国的低端服务器市场份额已经增至三倍，达到30％以上，已经成为超过Gateway、惠普和IBM等对手的市场领袖。最近，戴尔推出了一项经营成功的电脑服务，发起和利盟公司（Lexmark）在打印机领域、和EMC公司在存储系统领域的联合品牌合作，并开始增加消费电子产品，如平面电视的生产。
价值型公司能走多远？
价值型公司在各个市场和地区的普遍快速扩张给各个行业的公司都提出了重要的问题。如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那它在不久的将来是否会发生这种转变？如果转变已经开始，你的业务中有多少面临危险？Kohl's、Target和沃尔玛这样的价值型公司已经在基础服装领域（如内衣和袜子）获得了接近大半的市场份额。它们会不会将其优势继续扩大到服装战场的中心领域，例如，休闲裤和马球衫？Ryanair、easyJet以及其他欧洲低成本航空公司是否会像分析家预测的那样到2010年把它们的市场份额翻三番，达到20％？答案取决于诸如资源、信息、法规和客户等很多方面的因素。看起来这些方面的限制是惟一能够制约价值型公司在其他的行业发展起来或者在它们已经存在的行业进一步扩大的约束条件。而且，这类限制有时是可以通过巧妙的办法来克服的。
让我们来看看资源方面的限制，在这里资源被宽泛地定义为开展业务所必需的房产、自然资源、人力和其他资产。大型的零售商只有在找到了价格合适的店铺房产，并且社区居民愿意让它们进入时，才会进入一个市场。同样地，航空公司也需要登机口，在大部分航空枢纽港这是非常珍贵的一种资源。然而，精明的价值型公司，比如沃尔玛（它的销售日用品的小型”家门口超市“正在帮助它进入人口更加密集的地区）和西南航空以及Ryanair公司（它们使用较小的、不那么拥挤的机场），能够在一定程度上规避这些限制因素。廉价劳动力是另外一个重要的资源，沃尔玛一直没有成立工会组织，随着它的规模日渐庞大，它开始经历一些劳动力方面的问题可能不是碰巧发生的。
信息缺乏可能会导致价值型企业难以就其价值定位进行沟通，从而抑制其发展。例如，由于很少有消费者会在没有实地看过的情况下购买房地产，因此低成本的网上房产经纪和类似的价值型公司在这个市场上的渗透能力可能就会受限。相反，网上提供的各类信息降低了抵押贷款和汽车保险行业的门槛Ditech.com公司和GEICO公司就分别在这两个市场上攫取了很大的份额。在类似的行业，随着信息障碍逐渐降低，我们可能正在开始走上更加以价值为导向的长路。
监管障碍也会削弱价值型公司开发及推广有实力产品或服务的能力。例如，法律限制新的公司进入汽车销售和酒精饮料分销的领域。欧洲委员会曾经调查过Ryanair航空公司和一些国有机场的合作，因为有人宣称这些交易违反了欧洲有关国家援助的法律。医药、生物科技和医疗器械等行业面临健康和安全方面的压力，必须通过耗时耗财的政府审批过程，通过这个审批过程需要有高技能高工资的人员和巨额的研发经费支持，这些都不是价值型公司的常规做法。不过，一旦像专利限制这样的法规障碍消失之后，可能就为普通的价值型竞争对手打开了一扇门。另外，最近美国一些州和地方政府帮助其员工从加拿大购买低成本药品的做法集中反映了市场力量挑战某些政策的能力。仅仅依靠某项法规来抵御价值型对手竞争的公司将无法轻易生存。
最后，值得一提的是来自消费者对价值型公司扩张的限制：驱车前往沃尔玛需要不少时间，西南航空公司的低价机票不能提供指定的座位，而且分析家们相信还是有足够多的人们通常希望飞往比较方便的法兰克福主机场，而不是60英里（100公里）开外的Ryanair's航空公司的法兰克福－哈恩站。不过，尽管为低价而不得不做的牺牲还会继续影响消费者向价值行进的速度和广度，低成本公司已经开始显示了卓越的适应和赢得消费者忠诚度的能力：例如，Target公司的“低价时装“战略已经被证明在各个收入水平的城乡消费者中都获得了成功。而且，当伴随着价值型公司成长起来的年轻消费者成为更加主力的购买人群时，一些为低价而不得不做的牺牲可能就变得不那么重要了。例如，我们在达拉斯日用品零售市场所做的调查显示，价值型日用品商店对年轻消费者的渗透率高于年长者（35岁以下人群的渗透率是21％，35 岁以上为17％）。
一切对竞争意味着什么？
随着价值型公司以不同的速度在不同行业和整体经济范围内赢得市场份额，它们通过转变消费者对于价格和质量之间取舍的态度改变了竞争的实质。当它们创造出引人注目的股东价值后，它们也引发了竞争性的反应 (见图)。这些反应包括一些公司采取措施试图通过试验和更新产品及服务种类、形式等等来变得更有特色。一些公司也寻求在执行力方面提高水平，尤其是在价格观念和降低成本等方面，这些在和价值型公司的竞争中非常关键。当竞争变得同产品服务的特色以及企业执行力越来越相关的时候，CEO 们必须将其公司的关注点放在快速的试验和创新、培养超群的洞察消费者的能力、有效的定价和促销以及前端效率等方面。诊断出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起这些技能将成为很大的挑战。在以不懈的精力领导变化管理的项目的同时，高级管理层必须时刻准备，考虑通过合作和联盟创造性地获得所需要的人才。
鲜明特色
为了对抗价值型公司，必须瞄准其商业模式被其他公司采取对策所利用的软肋。例如，Walgreens公司没有试图同沃尔玛和其他价值型零售商在价格上进行竞争，它强调的是自己每个业务环节的方便性。Walgreens迅速扩张，它的店铺遍地开花，但它同时一直确保大部分店铺都位于容易停车的街角处。另外，Walgreens革新了它的店内商品布局，把重要的商品种类例如方便商品和一小时照片冲印服务放到了门口，从而使消费者的进出变得更加迅速。为了保护药品的销售，该公司推出了一套简单的电话和网络预订系统，这样在全国不同的地方之间就变得非常容易。另外，它在每个独立的店铺都设立了不用下车即可取货的窗口。这些措施帮助Walgreens公司的销售额翻了一番，从1998年的150亿美元上升到2002年的320亿美元，并且从1999年起单店销售额始终保持两位数的增长。找到并建立有别于竞争对手的道路并不容易，而且常常需要不断的试验和犯错。因此在以价值为基础的市场上竞争的特色就是需要在商品服务的种类和形式方面进行大量的试验以找到一个获胜的公式。有的时候，这些试验可能涉及到创造现有业务的新版本，如Song（Delta航空公司新的低价航线）和美林公司的“完全Merrill”，它把各种业务（包括投资产品、抵押贷款、借贷、信托和不动产计划、保险、退休金融产品，以及小型公司服务）都结合在一起，这样低成本对手就无法与之竞争。在其他案例中，这样的试验可能涉及向新的领域拓展。例如在零售行业，英国的Tesco公司利用其客户关系进入到新的领域，如保险、服务、电信、旅游以及公用事业和能源。执行力
价值型公司同样强调执行力，尤其是在价格和成本方面。Kmart公司试图和沃尔玛直接竞争的惨痛经历突出表明了想要在价值型公司最擅长的方面与其竞争的难度。提供与价值型公司相当甚至更低的价格，就像Kmart 曾经短暂尝试的那样，并不一定有助于其打败那些因提供最低价格而名声远扬的公司，从而赢得消费者的青睐。对于这种挑战没有一个简单的答案，但是认识到价值型公司常常给消费者经常购买的、容易进行比较的商品和服务制定一个很低的价格，然后在高端商品和服务上加价以弥补损失这一点是很有帮助的。对于“特价商品”的大肆广告和使用简单醒目的大标志牌能够让零售商获得提供价值的名声，这些可能会成为竞争战场上更加显著的一个特色。有选择性地实施促销活动并确保这些活动的可持续性非常重要。例如，在同样以价值为导向的日本公司的竞争中，美国的汽车制造商发现了鼓吹全线折扣的缺陷，尽管这种方法可以向顾客传达价值，但同时也影响了未来的利润率，因为它诱导顾客等到汽车降价时才进行购买。
当然，提供更加有选择性的竞争性价格最终取决于是否能够有效控制成本。由于许多价值型公司处于经济效能不断增强的良性循环之中，主流公司不可能通过一次性大幅度成本削减举措来追上价值型公司或者与它们同步，相反，主流公司需要进行持续不断的提高，丰田公司精益生产的方法会在不同的行业发挥越来越重要的作用，这种方法致力于坚持不懈地在降低成本的同时提高质量。
在航空运输领域，精益生产的方法令飞机和零件的周转期缩短了30％～ 50％，同时令生产率提高了25％～50％。在零售业，这种方法使缺货率降低了20％～75％，库存需求降低10％～30％，并且令商店员工得以重新把时间都放在和顾客打交道的活动上，因而使得单店销售额上升了5～10个百分点。在金融服务领域，银行利用精益生产的方法来加快支票的处理和抵押贷款的批准，以及提高呼叫中心的绩效表现。精益运营的举措可能会在更多的行业出现。企业没有其他的选择──如果做不到不断降低成本，公司就将灭亡。
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价值驱动型的竞争对手已经改变了消费者对于质量和价格取舍之间的期待。这个改变正在加速，为古老商战的基本要素──同对手的区别和企业执行力增添了新的重要性和复杂程度。（本文作者Robert Frank 系麦肯锡旧金山分公司副董事；Jeffrey George是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Laxman Narasimhan是麦肯锡旧金山分公司董事。本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》2004，NO.1。）
