爱华网国泰航空的例子，让人不禁感慨品牌资产管理的不易，因为国泰自上世纪40年代创立至今，经过了数十年的不懈努力才获得了今天的骄人成绩。从国泰获得的各种荣誉看，它已经获得了业界和客户的高度认同，并且这些荣誉及其良好口碑帮助它赢得了财务上的丰收。
剃须刀竞相提价：品牌资产进入良性循环的一个夸张的表现形式
任何企业的品牌积累都希望像国泰那样达到良性循环—越多品牌资产，就越有能力投资于品牌资产积累，也就越能以单位相同的资源为股东创造更多的效益。这句话听起来理论味道太浓，举个通俗的例子就能说明。
同样是男用电动剃须刀，飞利浦最便宜的型号建议零售价为149元，飞利浦的高端男用剃须刀价格是多少？接近3000元！更让习惯于低价竞争的企业营销者不可思议的事情在后面：飞利浦上市新款高端剃须刀，定价2697元，某中心城市的博朗剃须刀立即把高端型号提价到3299元；飞利浦不甘示弱，把零售价也提到3299元；博朗又将价格提到3699元，飞利浦同样炮制；博朗再提价格到3999元，飞利浦立即又把价格回敬到3999元！有趣的是销量并没因此受到影响。
当然，笔者并不是赞同这样的竞争游戏。相反，笔者提醒负责那个省份的经理把价格回到公司建议零售价——制定零售价要兼顾整条产品线的价格段，并且单个型号提价过高会造成段位真空。
为什么具有丰厚无形资产的品牌之间能够发生这样的故事？商品涨价而不影响销售，品牌资产的良性循环以一种夸张的形式呈现。情况截然相反的另一面是什么情况呢？那些品牌资产微薄的品牌常常用低定价、减价促销、抑或是超量赠品的方式增加销量，结果越这么做，越没有资金去培育品牌资产，更不用谈管理这些资产了，甚至现有的资产也会很快出现透支。
育品牌如烹小鲜：品牌承诺需要持续兑现，品牌资产需要持续投入
品牌资产的积累需要一个从量变到质变的过程，也就是说，这个过程中需要长时间持续不断地投入。打个比方，积累品牌资产好比烹小鲜，先用柴禾大火煮开，然后再用小火不断添柴慢慢烹制，直到呈现鲜美无比的佳肴。但在这个过程中，急功近利的炒作好比往火上浇一瓢油，火势“嘭”的一声起来，之后没有添柴续火，佳肴也难烧成。
矢志成为世界上最受赞赏的公司，需要通过行动去实现这个使命。无论在航线选择，还是在乘客服务（地面和天上），都需要兑现国泰的承诺。究竟什么才值得赞赏，国泰自己定下了这些维度：安全、服务、产品、盈利、员工。这种排序非常有意义，因为作为提供航空服务的企业，“安全”高于一切，是每个乘客或托运者的基本要求；“服务”关系到乘客或托运者消费体验的全过程，这在客户决定是否继续搭乘时起到关键作用；“产品”如果不仅能满足目标客户的需求，而且能超出这些客户的期望，客户的满意度自然会增加从而更多搭乘。做到上面三点，“盈利”自然会上来，“员工”的发展也就有更多空间。
国泰的立意朴实并充满常识性，而且国泰坚持这么去做，才获得了今天的成就。笔者认为这一点尤其值得国内很多企业思索和借鉴。中国的市场充满了机会，在短时间内，满足了不断增长的某种需求，就能赚到快钱，现在很多企业家遇到的问题是，快钱赚到后，如何能够保住这些钱？如何让它们不断生出更多的钱？为什么《商业周刊》每年评选的全球最佳品牌中难觅中国品牌的影子？
让我们看看《商业周刊》评选最佳品牌的标准吧：品牌价值必须超过10亿美元；海外市场所获利润约占总利润额的1/3；必须有可公开获得的营销和财务数据。再看看计算品牌价值的方法：以品牌将来可能获得的利润为基础；在这些利润的确可能实现的基础上，再将盈利估计值折算成现实价值；分析品牌的实力，以便计算出品牌未来的盈利风险，得出折算率，把折算率带入品牌利润就能得出品牌当前的净现值。
之所以列举这些标准是因为笔者很认同这样计算品牌价值或曰品牌资产价值的方法——企业未来的赢利能力与品牌价值密切相关，而投资者也会把这作为重要指标决定投资，这也就是为什么同年市值只排20位的可口可乐可以比排名第二的微软多出60多亿美元的品牌价值且名列全球榜首的原因。
（作者系上海胜智管理咨询有限公司总经理）
