爱华网在竞争激烈的中国手机市场，一家公司生产的手机为何能占据整个市场份额的80%？这家公司就是日本京瓷公司。2004年京瓷公司向中国出口了超过1200万部的小灵通手机，而这些手机是专门为占国内市场份额80%的三大小灵通厂商UT斯达康、朗讯和中兴三家贴牌生产的。京瓷公司创立于1959年，2001年在世界500强中排在第451位，目前拥有160余家子公司，大多数产品与电信有关。值得一提的是，京瓷控股的子公司—日本KDDI综合电信公司比京瓷规模还要大得多。KDDI是日本第二大长途电话和无线通讯提供商，创建于1984年。2003年，KDDI营业收入为251亿美元，利润高达103亿美元，由于规模巨大，KDDI在世界500强中的排名远在其母公司之前，位居190位。
更令人惊奇的是，这两家世界500强企业竟是一个人在短短的40余年中一手创建的。这个人就是日本企业家稻盛和夫，由于他的杰出成就，稻盛和夫在日本被称为经营之圣。稻盛和夫曾经说过：“成功的企业靠的是非凡的管理”。那么他所说的非凡的管理到底是指什么呢？从下面几个京瓷公司的管理细节中，我们可以领略一二。
“变形虫”管理法
稻盛和夫在生产过程中将整个组织按照产品类别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一个小企业的方式去经营。稻盛和夫称这种方式为 “阿米巴”（也叫做变形虫）管理方式。“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体，对企业而言“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位。比如说以两个人或者五个人或者一个班为小组，作为最小单位进行核算，自负盈亏。在一个公司里甚至一条生产线，都存在着前后的工作顺序，做完上一个程序再进行下一个工序。按照“阿米巴”管理方式，就要计算出每道工序时间内所产生的价值和所消耗的费用，来评估盈亏。如果每个最小的单位都能够盈利，那么最终公司肯定是盈利的。
应用 “阿米巴”有几个基本原则，一是工序最单纯—把一个工作分成一个个最单纯的工序，形成一个“阿米巴”；二是人数最少—相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；最重要的一点，是其大小、组合可以随时变化。比如一道工序的工作量今天增多了，“阿米巴”的人数就随之增加，如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”就随之重新排列组合。在京瓷，“阿米巴”不仅是一种高效的生产方式，也是一种职工自我管理的方法。“阿米巴”要求每一个京瓷职工不光要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的这个产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益，因为这会给每一个职工带来成就感。
精确到小时的业绩考核“阿米巴”管理的运行核心是精确计算出每个人对公司的贡献。京瓷采用了一种非常简单实用的方法——“单位小时核算制”。 该方法是从销售额中减去人工费以外的所有费用，剩下的就是所谓的附加价值。把这个附加价值用包括加班在内的所有员工的劳动时间来除，就可以知道每小时产生了多少附加价值。再通过和自己的工资相比较，员工就可以计算出自己的劳动贡献有多大了。
许多大型企业在发展过程中常将销售额和市场份额作为工作的重点，随着公司规模不断扩大，组织也变得过于庞大，有时会发生这样的情况，处于管理最末端的员工连自己部门到底有多少销售额、获得多少利润都不知道，当然自己贡献了多大的利润就更不知道了。所以，在普通员工看来，公司业绩和他们遥不可及，是不必关心的。从公司来说，只能统计出某部门的销售量和利润或人均利润而无法确切知道每个人的贡献率，因此在业绩考评中，也无法真正将个人和企业的生命—利润挂上钩。采用“阿米巴”进行管理，使最基层的每个员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力。公司也有了明确、客观的标准对员工表现进行考核。
“即时即用购买”原则
库存货物、闲置的设备和过剩的材料储备都可算得上是企业的“赘肉”，稻盛和夫从创立企业之初就意识到了这一点，并想尽办法最大限度地有效利用资产。比如，在采购物品时实行“即时即用购买”原则。所谓即时即用购买就是“需要的东西在需要的时候购进需要的量”。大家常常认为：原材料和易耗品等集中大量购买会很便宜，另外统一提前购买会抵制价格剧烈变动的影响，可是稻盛和夫却否定这种看法。他认为，管理大量的物品本身就需要成本，而且由于市场千变万化，产品更新换代加快，大量采购的材料有时会成为废品。此外，当人们拥有大量东西时，往往会不知不觉大手大脚造成浪费。而实行“即时即用购买”，公司只保留一些需要的量，这样大家不但会注意节约，而且还节省了多余的管理费用，同时可以针对市场变化调整产品。因此，即使购买材料时的费用还稍高一些，但从长远来看，整体费用是便宜的。
