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这是李国威工作中很平常的一天：早晨九点之前到达公司，在座位上坐定之后，他就开始了一天繁忙的工作：打开电脑收发E-mail，在网上浏览大量国内和国外媒体对GE的报道，了解媒体的关注点和国内政策的走向，上午他还要召开一个小型的部门会议，给各人分工，通过大家的“头脑风暴”为整个GE的品牌宣传寻找机会，还要考虑如何利用已有的机会为GE做宣传，扩大GE的品牌影响。
像小公司一样灵活
2004年GE公司发生了一个重大的变革，从1月1日起，GE将原有的13个业务集团重组为11个，飞机发动机集团和运输集团整合为GE运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的GE基础设施集团。这样调整的主要目的是为了在业务结构的转变中寻求领先。作为GE中国公关部的总监，李国威的工作直接对GE中国区CEO孙礼达负责。
“不管13个还是11个（业务集团），GE集团的目的都是实现像小公司一样灵活运作，"李国威一语道破天机。李国威介绍：“GE在业务和决策上虽然相对比较分散，11个业务集团有各自业务的决定权，但是公司在几个方面，比如人才的培养，公司整体财务管理上是采用统一的标准和文化，而且特别鼓励跨业务部门之间的调度，我们对外招聘人才的口号就是‘你加入GE不仅是加入了一个全球知名的公司，而且是加入了11个全球知名的企业。’能够在不同的行业里流动，在大的环境里成长。”李国威提到的这种现象，正是GE的管理中一个典型方式——无边界管理（打破组织部门间的藩篱，精简工作流程，迅速解决问题奠定企业稳固的竞争优势）的具体体现。
“GE的大部分业务部门，员工不是面向一个经理，而是对两个或三个上司负责。比如说一个业务部门某个产品线的销售经理，可能他的上司是这个集团在中国的代表，同时他的工作还要向这条产品线的产品经理汇报，这两者之间很难说谁有最后的决定权。谁最大程度对客户有利，能够为公司创造价值，增加销售，获得利润，谁就占优势。而且实事求是地说，我们很少发现几个部门互相争执权力大小的情况。”
价值观变化
伴随着业务结构的转变，GE的价值观也发生了一些变化，想像、解决、领先和营造成为新的价值观的4个核心。“其实只是改变了一个说法，GE的核心价值并没有改变，变化的是更加全球化的市场环境。”加入GE公关部3年、担任公关总监的李国威感触最深的就是和各个业务部门的公关/营销人员合作。GE在中国一共有12000名员工，经常会有项目需要从各个业务部门抽调出人员，组成一个独立的项目组，这就遇到了跨部门合作的问题。“比如说公关部与其他部门的合作，大家之间没有上下级的关系，实际上我们是把这些业务部门当成客户来对待的。”
在GE公司，各个业务集团负责人在每年年初（1月份）都必须做的一件事情就是上年度工作总结和制定新一年工作目标，每年1月初，GE总部都会在美国佛罗里达召开全球经理人大会，与会人员有11个业务集团的负责人和主要销售、财务人员，在会上总裁将向与会人员总结刚过去的年度工作情况，然后通过网站、录像、部门会议等形式传达给各部门员工。在接下来的几个月中，各部门负责人要给每名员工做业务总结，要和员工谈成绩和不足，为员工写评语等等。“韦尔奇先生喜欢给员工留条，而现在伊梅尔特提倡在网上做员工记录，有些类似于中国的档案。”
也许，这和GE最近两届CEO所处的时代不同有关。“韦尔奇为公司的发展奠定了非常坚实的基础，伊梅尔特继承了韦尔奇的管理程序和人才发展观，但不同的是，伊梅尔特面对的是一个更加富有挑战性的世界，全球经济下降，竞争越来越激烈，需要为公司制定更加明确的前景，他所制定的战略就是保持科技领先，和客户建立更加紧密的战略伙伴关系，注意开发新的产品和新的市场，比如说这两年收购水处理业务、安防业务，还有清洁能源等等。为公司的业务平台做了很大的调整。”
