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连续31年赢利的业界奇迹，在高度动荡不安的航空界，是一项无人能及、难以超越的纪录。这就是美国西南航空（Southwest Airlines）的傲人业绩。不仅如此，即使在“9·11”事件后，当其他航空公司纷纷裁员及停飞亏损航线之际，西南航空仍旧坚持不裁员，并继续拓展经营据点及航线。2002年西南航空的总市值（约90亿美元）大于所有其他美国主要航空公司的市值总和，它被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。创造市场
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区航空领域。
鉴于西南航空对其他航空业者的影响，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，意为当西南航空进入一个市场后，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，据统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。
该报告还指出，西南航空在美国前100大城市对点（city-pair）航线居领导地位。这使许多人以为西南航空的点对点航线只适合于高密度市场。但事实是，西南航空是以低费率和密集航班提高了这些市场的密度，而在西南航空进入以前，这些市场并不是高密度市场。驱动西南航空成长的主要动力之一，是其可靠而廉价的产品增加了航空市场的需求。今天，低价位、低成本战略已经使西南航空成为美国最赚钱的大型航空公司。
1990年，由于经济低迷，许多企业严格控制员工的商务差旅费用，因此航空消费者对价格的敏感度大幅提高。当大多数许多航空公司面对这种不景气的市场不知所措时，西南航空却从容地在这些对价格越来越敏感的顾客身上获利，创造了这种类型的顾客市场。它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和“点对点”的服务。它避开了大机场及长距离的飞行，其顾客包括商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。当时有企业是这样对员工指示：“尽可能搭乘西南航空，我们不需要豪华的装饰，只要好服务、好价格、准时到达。”
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司创始人凯勒尔所言：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
竞争战略：
低成本高效率“飞机要在天上飞才能赚钱。”
西南航空成功的方法在于其低价位、低成本战略。但有趣的是，西南航空员工的工资水平并不低于业界水平，因此西南航空的低成本并不是靠低工资维持的。
美国媒体曾广泛宣传过西南航空的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。
西南航空进入一个新市场所产生的效应是：服务该航线的其他航空公司几乎立即调降票价，每个新市场的平均费率降低65%，客流量至少增加30%。
“飞机要在天上才能赚钱。”这是西南航空创始人赫伯特·凯勒尔的名言。西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。
这个故事揭示了西南航空低票价的秘诀，高效地使用其最重要的资产—飞机。
西南航空主要经营短途航班，但业内人士都知道，短途航班的成本比长途航班要高。这使西南航空的高获利能力更加引人瞩目。此外，幅状营运系统一直被视为航空公司最具获利能力的经营模式，大多数航空公司都设立转运中枢，这样不仅可以只设立一个维修中心，降低人员与存货的成本，而且还可以整合飞行班次，集中运输量形成经济规模，一般情况下，一个转运中枢大约可以使每架飞机产生的营业收入比点对点航线飞机所产生的营业收入高出20%。
赫伯特·凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。
但是西南航空却以创新的方法降低了短途航班的成本，改变了航空生产逻辑，实现了飞行里程越短，单位成本越低。西南航空以其高速转场（quick turnaround）闻名。所谓高速转场，指尽快使飞机离开登机门，以使飞机停留在地面上的时间减至最少。因为飞机是航空公司成本最高的资产，一架飞机停留在地面上的时间越少，这架飞机每天赚取的收入就越高。从飞机本身价值来衡量，即使只是把每一班机的转向起飞时间缩短五分钟，其收益就已经相当可观了。
为了实现高速转场，30多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞：第一，该公司只使用单一机型—波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。第二，尽可能使用不拥挤的机场，以避免由于飞机起降流量管制影响航班起降时间。在大城市，西南航空多选择较旧的机场或者和市区交通便利的小型机场，以减少机场使用费。
第三，为了减少飞机停留地面的时间，西南航空在飞机上提供有限的服务，西南航空的航班不供应餐点，也不受理指定座位、跨航线行李转运或高级舱位的服务。它在登机门前设置自动售票机，让旅客可以不必通过旅行社来购买机票，也为西南航空节约了中介费。西南航空的登机时间通常不超过15分钟。多种方式不仅降低了成本，而且通过提高飞机使用率最大限度地获得利润。
同时，西南航空采取的是点对点的短途航班，完全放弃幅状营运系统的经营模式，不像其他大型航空公司那样有转运中枢，可以将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞，它既无转运中枢，也没有订价权，它通过提高飞机利用率的高速转场，向消费者提供低成本的空中旅行。西南航空的飞行计划是全行业最简单的，它以更少的飞机执行更频繁的班次，西南航空的每架飞机一天平均有12小时在天上飞，30年来它的飞机日利用率一直名列全美航空公司之首。
竞争优势：
组织能力 西南航空是惟一一家曾经赢得航空业“三连冠”—少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的航空公司。而且西南航空的安全纪录也非常傲人，不仅从未发生过飞机失事，而且机师偏航失误最少（根据美国联邦航空总署的安检报告）。西南航空的成功之路在于它杰出的组织能力，尤其是其高水准的员工生产力。航空业属传统的深度分工，复杂的组织结构往往成为航空企业发展的障碍。不同领域的一线员工之间必须有健全而且稳固的关系，以协调飞机起飞流程。为成功执行这种以精准、速度和可靠性为基础的战略，需要所有员工之间建设性的合作关系，并非只使用一种机型或占对点的航线构架就足够。充分协作的组织能够缩短流程、降低成本、提高质量，兼顾效率与质量，从而创造竞争优势。
西南航空的最独特之处还在于它长期注重维持经理人、员工以及业务伙伴之间的关系。它的员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登《财富》杂志“美国人最想加入的100家公司”。西南航空创始人凯勒尔曾向员工解释：我们希望降低所有成本，惟独工资福利和分红丝毫不减，这就是西南航空的竞争之道。
西南航空独有的组织实务—在各组织之间建立和维护起牢固关系成为其实现高绩效的秘诀：企业内部的共同目标、分享知识以及相互尊重的关系使西南航空的员工之间以经常、及时的沟通来解决问题，从而确保企业高效地利用资源，提供优质服务。
经理人原则：教练型主管
尽管西南航空以其扁平化、团队为基础的组织构架闻名，但在西南航空，每位主管领导10位到12位一线员工，这是航空业中主管与员工的最高比例。这些主管的工作并非只是评估员工绩效以及纠正“害群之马”，更是“现场教练”，他们有管理权，但本身也执行一线员工的工作，甚至像搬运行李之类的高体力工作。正如一位主管形容的：“当员工休息时，或者某个作业区欠缺人手时，主管便替补空缺，我们必须确保所有登机门有足够的人手，使作业顺利进行并及时完成。当员工看到主管不停地工作时，他们会在困难时刻更努力，此外和他们一起工作，主管更能赢得他们的敬重。”和一线员工并肩工作，可以使主管更直接地了解一线员工的工作情形，从而使他们的指导与反馈工作更具可信度。
当员工休息时，或者某个作业区欠缺人手时，主管便替补空缺，我们必须确保所有登机门有足够的人手，使作业顺利进行并及时完成。
西南航空维持主管和员工之间的高比例，并对这些一线主管进行适当培训，使他们能够从事积极指导并提供反馈意见的工作，而不仅仅是监督员工。这需要企业投资更多资源，虽然会增加企业的成本，但它的投资回报是一段时间后改善了组织绩效。相反的，在主管和员工比例较低的情况下，每位主管必须领导众多下属，主管不得不专注于少数害群之马，扮演保持距离的监督角色。而且主管人员有可能专断独行，程式化和缺乏人性化的处理下属问题时，就可能以警告与处罚代替指导和建议。
人才招聘：态度决定一切
人员的招聘是组织寻求改善绩效时最重要的事情，尤其在服务业，员工是最重要的投入要素。大多数组织在招聘员工时，注重的是专业水准，关系能力往往被忽视。西南航空公司有一条不成文的规定：“你不能是精英统治论者。”因为那些需要高度专业技能的职务，大多也必须具备很强的关系能力，才能整合他们和同事的工作，以在组织内专有所用。否则他们的技能不但不能成为组织资源，反而是组织的障碍。
西南航空的观点是：一个有乐观积极态度的人，会做好所有该做的事，态度决定一切。譬如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。
西南航空的观点是：一个有乐观积极态度的人，会做好所有该做的事，态度决定一切。譬如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。应聘者的态度、个性必须和公司需求相适应。西南航空重视应聘者的经验，同时也重视应聘者能否在良好的环境中和其他部门共事。在这里，最容易惹上麻烦的事，就是冒犯另一位员工。有一个流传在机师中的故事：一位机师到西南航空面试，由于在面试过程中对一位行政助理不尊重而未被录用。
因此如何识别应聘者的关系能力显得犹为重要，西南航空采取了“行为面谈”（behavior interview），面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共同解决问题的事件，让他叙述事情的经过，包括后续发展、他人反应、事情结果等。面试人员会留意他们是只做自己分内的事，还是协助其他人或其他部门的工作。当应聘者被录用后，公司就会对他进行进一步的观察，以纠正在招聘时发生的失误。如果这些新人无法理解西南航空的企业文化，他们就会被解雇或受到忠告。同时为了培养关系能力，每个新人都必须接受课堂训练和在职训练，每位新人都有一名指定的训练协调员，告诉他们该做什么以及为什么做。
即使在正式被录用后，西南航空的员工还可以在轮岗中交换学习更多的其他部门的工作，这就是“现场日”(Day in the Field)和“走一里”(Walk a Mile)，员工定期花一天时间在另一部门工作，以熟悉整个工作流程中和他们职务相关的工作，以及其工作和其他同事有关系。在西南航空，任何人都能做任何工作。在所有的职务说明最后都有这样一句话：“……以及任何你必须做，以帮助整体营运的工作。”由于职务说明的弹性很大，西南航空的员工在同事需要协助时提供支援，而且多是跨部门的协助。同时西南航空的大多职位都是从内部人员提拔或者部门之间的平行调动，部门之间的平行平调动有助于打破部门之间的隔阂，也帮助员工了解整个流程。从而创造出其他的内部职务流动率及学习其他作业的机会。
员工管理：将冲突变为建设性
在跨部门、高度相互依赖的工作流程中，冲突在所难免。例如在飞机起飞作业流程中，冲突司空见惯。飞机起飞时工作人员的压力极大，同时作业流程涉及部门众多，通常十多个部门之间的协调情况关系到整个起飞流程的绩效，但往往因为缺乏共同的目标、知识分享，以及相互尊重，而造成这些部门之间产生隔阂、摩擦，从而影响绩效。
许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。但是西南航空的例子让人看到另一种更主动积极的处理员工冲突的方法，在西南航空，若发生冲突，当事人又无法化解时，就会启动化解冲突流程。经理人必须在化解部门之间的冲突方面扮演主动角色，一位经理解释她化解冲突的方法：“如果冲突严重，我们会把当事人都找来，冲突若化解不了就不离开，一直到冲突被化解为止。如果是部门之间的冲突，我们所有人会坐下来，召开资讯收集会议。”这会议在西南航空很常见，他们称之为“到耶稣那里去”（COME TO JESUS）会议，意指希望冲突当事人敞开心扉，才能调停和解。
许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。但是西南航空的例子让人看到另一种更主动积极的处理员工冲突的方法。
西南航空的理念是，个人的冲突应该由当事人共同化解，并当成学习经验。早在1990年，西南航空就开始提倡“内部顾客”，督促员工重视组织内的员工彼此的沟通。为了强化“内部顾客”观念，西南航空后来将原来实施的不定期呈报改为化解员工冲突的制度。过去只是由一线员工向他们部门的经理向上呈报。化解冲突制度则要求一线主管设法就地解决员工间的冲突和问题。这种以解决问题为导向的沟通能快速调整及共同合作，这是协调流程中不可或缺的因素。
竞争管理：团队延误
在大多数航空公司里，都采用部门责任制，由各部门对绩效目标负责。在这种部门责任制下，飞机的延误往往被归咎为部门的失误，常被使的法则是“谁最后离开飞机，就由谁所在部门负责。”在这种情况下，所有的人都会赶在其他部门人员完成作业前结束自己的工作，大家根本不考虑部门之间的合作有助于改善作业流程的速度和质量。甚至有一个这样的故事：有人问其他航空公司的员工：“当出现问题时，你最后想到的人是谁”。他的回答是：“乘客”。显然这样的员工每天即使辛苦工作，但他心里想到的只是别让自己惹上麻烦。
西南航空曾经采用过这种归责方式，但是这不仅引起部门间的冲突，而且各部门都把解决问题演变成互相指责和规避责任。为了克服这些弊端，西南航空从20世纪90年代初就制定了“团队延误”制度，该制度把所有人视为一支团队，不再要求提交起飞延误的“明确”原因和责任归属。其目的是把分散责任，鼓励学习。一位航站经理解释说：我们追查造成延误的原因，大多不是任何人的过失。此外我们有延误规则，可以据此判断哪个部门造成的延误。我们试图找出延误的原因，但是不太归咎指责，因为我们发现，越是归咎指责，问题越容易被隐而无法解决。惟一需要处罚的情况是人为失误造成的延误。传统的绩效评估方法是根据功能部门的架构，把绩效划分成独立部门，但是由于组织中最重要的工作流程往往涉及多个功能单位或部门，这些工作流程的绩效并不取决于任何一个单独的部门，而是参与此流程的所有部门人员。通过部门责任制来管理绩效存在很多问题，这会使员工只专注于部门目标，而忽视了组织目标，而且归责的结果会造成资讯的扭曲或隐瞒。而西南航空采用的跨部门的绩效评估让员工专注于整个组织的绩效目标。
在许多公司，责任是以统计数字来衡量的，对员工的绩效评估只看数字和成果，而不看员工完成这些数字的过程。这种绩效评估就会带来这样的后果：员工的最终目标不是服务顾客，而是好看的绩效报告。在西南航空，所有员工的奖金是根据里程数计算的，其目的是奖励团队合作。譬如，作为飞行员，飞机开得再好，如果其他部门跟不上，业绩（里程数）也不能提升。因此，必须有合作的心态，才能完成更高的里程数，所有部门都协调动作，飞机才能在15分钟完成起降。
竞争领导力：
魅力型领导“成功的组织领导人并不必然是魅力型领导者，成功的组织真正需要领导者具备两大特点：一是让下属信任，二是关怀员工。”
曾是“全美最佳首席执行官”的凯勒尔，经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。细心的人会注意到，西南航空的订票处和维修间里，挂了不少凯勒尔的画像。在美国这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。外界经常把凯勒尔形容为魅力型领导者。领导力专家罗伯特·浩斯（Robert House）认为，魅力型领导者能把组织使命和追随者根深蒂固的价值观、理想以及抱负结合在一起，并赋予组织工作更多的意义。凯勒尔为西南航空员工提供和他们的价值观、理想与抱负结合的使命感，这种使命感已成为企业持续拥有的资产。以凯勒尔及其高管层为代表的领导团队，在赢得员工信赖方面，表现卓著，他们的易接近性成为领导者与员工之间关系的基石。有员工这样形容凯勒尔：“我随时都能给凯勒尔打电话，给他打电话不仅向他陈述问题，而且他还会告诉你：‘思考一下再告诉我，你认为什么方法能解决问题。’凯勒尔对员工有随访随谈、来者不拒的原则，任何时间都可以给他打电话，如果事情紧急，他会在15分钟内回电话。凯勒尔是公司的鼓舞力量之一，他倾听每个人的心声，他关心你的任何问题。”
在许多公司，责任是以统计数字来衡量的，对员工的绩效评估只看数字和成果，而不看员工完成这些数字的过程。这种绩效评估就会带来这样的后果：员工的最终目标不是服务顾客，而是好看的绩效报告。
西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。凯勒尔认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。
信任不是一夜之间可以建立的，为了建立可信度，领导者必须一贯地“说实话”，使员工相信你所说的话。不仅如此，还必须让员工相信他们的领导深切关心他们的福利，西南航空的领导者将员工福利付诸行动的最好证明是：在西南航空创办至今的32年中，坚持不裁员政策。
（本文节选自作者所著《西南航空之路》（The Southwest Airline Way）。该书的中译本将由中国财政经济出版社年内出版。本文略有删改。）
