爱华网经过2003年广告大比拼的洗礼，我们把今年定为“酒业通路年”。酒界资本将转向更具现实意义的通路建设，厂商（生产厂家和品牌买断商）在通路的划分上愈发地细腻和仔细，同时，对于通路的把控和争夺更趋向白热化。 通路的形势很热，通路管理也越来越被市场所看重。
对通路渗透越来越多的厂商是狼，阵地日渐失守的通路成员是被追着跑的兔子，这是在近日拜读一篇业内人士所著文章时看到的幽默比喻。
为此，借“通路”改版之际，我们把目光对焦在通路管理这个厂商最为关心的话题，编辑“狼兔之争系列专题”，通过对通路计划、窜货的产生及防治、防止通路过度竞争、通路激励等问题进行深入透析。
同时要指出的是，通过这次专题所体现出的报道思路都将是改版后的“通路”版块的重要报道内容，加强对通路中各坏节领域及有代表性的企业的深入报道，从个案中寻找厂商成长的线索，给读者更多启示，将是我们编辑责无旁贷的任务。
前言
进入10月份，深圳的天气一日凉似一日，空气中弥漫着一股慵懒气息，而酒类市场的气氛却异常的日渐紧张起来。各厂商纷纷约见记者，公布自己年终旺季的市场计划，有的加强终端通路布局，力图将市场做深做透；有的拉紧分销商的手，力图将市场做宽做广；有的则紧握价格利器；各个摩拳擦掌、跃跃欲试，尤其是一些区域分销商更是如此。
市场靠“做”，你有你做法，我有我做法。可以想见，在一阵紧似一阵的冲锋号角吹过之后，后面爆发的将会是一场怎样的肉搏战！
窜货是当前酒业厂商、分销商和经销商最为头痛的问题之一，大多数分销商和经销商认为窜货现象必须予以取缔。但市场对于窜货并没有一个准确的概念，许多对通路并没有负面影响的经营行为也被称之为“窜货”，比如通路中正常的调货行为，错误的理解对于防治窜货非常不利。所有很有必要对窜货下一个定义。
定义：窜货指那些违反行业规则、对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，主要是跨区销售等。
表现形式：从表现形式上讲，窜货不外乎是两种形式：一种是跨区销售；一种是团购、特购业务介入零售市场。
从本质上讲，窜货现象的根本原因是为了获取更多的利润，这同存在于其他领域的各种不法现象的原因是一样的。无论是厂商、分销商还是经销商，经营的核心都是获取利润。为了能够最大限度的获取利润，厂商经常会采取一些非常做法（有些做法甚至是有悖于常理）；通路成员当然更希望能以最小的投入得到最大的利润，抢夺别人成果和地盘理所当然。如果厂商和通路成员都抱着这种心态，“防治窜货”将只是一句空话。
站在这个角度上看，如果要根除窜货想象，厂商和通路成员首先要彻底摒弃对利润的贪念，否则清除、防范窜货的各种政策只能是一纸空文。
需要指出：这里所说的对利润的贪念不是说不去争取利润，而是厂商和通路要对利润的分配界定清楚。
虽然窜货现象出现在通路层面，但其根源在厂商，因为厂商是规则的制定者。从这个角度看，厂商应该承担防治窜货的主要工作，通路只能起到辅助作用。窜货不是一个孤立的现象，它与厂商的通路政策、市场政策以及奖惩机制等细细相关。防治窜货必须与这些因素联系在一起。
本文的以下部分主要探讨窜货产生的原因以及它对通路体系之间的影响，并希望能通过深入分析找出防治窜货的最好办法。
窜货的原罪：“阶级”存在
酒品由厂商的仓库传递到分销商手中，然后由分销商分发到各地的区域分销或是经销商手中。这就很自然的形成了通路链上不同的阶层。通路成员与上游厂商之间的关系，与厂商关系的远近决定了他们在通路中的价值与地位。
窜货现象的直接原因是“阶级”的存在。这种现象的根源是厂商对通路成员的差异性对待。
一位在某大品牌内担任营销总监的朋友这样说：“通路内存在窜货等见不得光的事情主要是因为通路阶级的存在。”虽然“阶级”一词好象并不十分适用于酒业通路，但它确实能够非常形象的形容通路内不平等的现状。
“一类是做分销的，做为一级的代理商，我们直接供货。还有一些代理商，他们销量不大，做不了分销，他们向一级代理拿货。这两种代理商，我们给的通路政策是不一样的。”酒品由厂商的仓库传递到分销商手中，然后由分销商分发到各地的区域分销或是经销商手中。这就很自然的形成了通路链上不同的阶层。通路成员与上游厂商之间的关系，与厂商关系的远近决定了他们在通路中的价值与地位。
虽然不能说这个链条上存在一个阶层压迫另一个阶层的现象，但一个很明显的事实是各个层面所得到的资源是不一样的。当然，谁都想争取到更好的资源，这就使层次交差不可避免，虽然多数厂商都有相关的政策防治，但在利益面前，这些政策并不能起到多大的作用。
绝大多数厂商很早就已经意识到这个问题，并且进行了相应的政策调整，不少厂商几年前就开始着手通路扁平化工作（当然，防止窜货只能算是通路扁平化的一个因素）。但厂商发现，如果仅从通路阶级这个因素入手很难解决窜货问题，因为它直接涉及的是厂商的通路架构建设以及对市场的拓展策略。
团购、特购“窜货”
“公司既然成立了团购市场拓展部，就一定会给它压任务，而且这个任务会逐年增长，老总才不会考虑能不能完成这个任务。用其他办法完成任务总比被炒鱿鱼要好。”
在中国这个幅员辽阔，构成复杂的环境下，除了多层通路架构之外，似乎没有更合适的既能对其进行完整覆盖又能良好运行的通路模式。这也就是说通路阶级必须存在，至少在很长的一段时期内必须存在，否则厂商无法完成自身的市场拓展计划。
从这个角度看，要想完全防治窜货几乎是不可能的事情。但厂商依旧可以通过保持阶层内相对公平的策略来尽量减少窜货行为。也就是厂商至少应该保证通路中每个层面的成员所得到的资源是相对均衡的，使通路成员之间的窜货行为不会产生更多的利润，这可以在一定程度上避免通路之间的互相纠缠。
现在，绝大多数酒业厂商在某些区域设立针对团购、特购市场（实际上就是批量采购消费者）专门的机构，提供特殊支持，包括价格、服务等各个方面。在这种背景下，团购、特购市场从厂商处得到的资源要比通路成员更为丰厚，这就很自然的引发了另外一种形式的窜货，即团购、特购业务介入零售市场。
这种形式的“窜货”无法完全控制。但是有一个现象需要引起厂商的注意，那就是几乎所有能够对通路造成威胁的“团购、特购单”都是厂商和部分通路成员相互勾结的产物。
为保证“团购、特购单”的策略不对通路的正常运营产生影响，大多数厂商都制定了相当详细的政策和实施措施，比如一个特价的批量采购单都需要几层的审批，以确保酒品确实不会流通到其他市场。但尽管如此，依旧有“窜货”现象出现，这也就是说不论这些审批核实人员是否知情（当然如果说他们不知道可能不会有人信），他们都有可能是参与者。
在与一个业务员探讨这个问题时，他这样对我抱怨：“公司既然成立了团购市场拓展部，就一定会给它压任务，而且这个任务会逐年增长，老总才不会考虑能不能完成这个任务。用其他办法完成任务总比被炒鱿鱼要好。”
这显然是厂商政策的问题，如何处理也只有厂商自己知道。
区域划分不合理也会是恶梦
各个区域内的经销商并不一定会按照厂商划分去进行经营活动，实际上通路抵制厂商扁平化的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。
目前，大部分厂商均采取区域分销制度，这种制度的一个好处是可以使通路结构进一步缩短，厂商可以直接对二级经销商进行管理。但这种制度的问题之一就是如何对区域进行合理的界定和划分（分地盘本身就是一场非常艰苦的斗争，无论怎样都会使部分成员受到伤害）。
一个不可否认的事实是国内的酒业市场是以中心辐射的形式发展起来的。
过去，经销商的经营区域一般比较大，即使是在酒业通路已经经过几次扁平化之后的现在，北京的经销商现在依旧可以覆盖河北、天津等地，以前则更远。区域分销政策的一个根本核心是对经销商的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。虽然厂商的想法没错，但由于这种历史原因，各个区域内的经销商并不一定会按照厂商划分去进行经营活动，实际上通路抵制供应商扁平的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。
还有一个值得注意的是不少厂商实行的是总分销制度，但随着市场的发展将通路机构调整为区域分销制度。这种做法必然也会对通路造成一定的冲击，因为无论怎样做都会触及到一部分成员的利益。一些分销商这样评价厂商的这种通路政策调整：“厂商的这种做法简直就是强盗行径。厂商入市之初，由我们这些人为他们打天下，一旦市场成熟甚至是在市场初显规模的时候，却要改换通路政策，把胜利果实据为己有。”由于经销商（或是以前的总分销）因为厂商政策调整而产生报复性“窜货”或是其他行动的例子并不再少数。
处理好区域划分的问题是区域分销体系结构能否正常运行的保证，厂商在进行动作之前一定要深思熟虑。厂商不仅要对市场了如指掌，而且还要对通路体系中成员的实力有相当清楚的了解，这其中最重要的是要在厂商与通路、通路成员之间达成共识，否则区域划分将会是一场恶梦。
通路激励政策促使“窜货”
对于通路成员来说，一个明确的返点额度并不表明最少可以得到多少利润，而是意味着还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是必须要完成得到该额度的销售量。
厂商对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使窜货产生的原因之一。
“销售额增长率、市场占有率增长率”始终是厂商追逐的目标，但这些目标最终都要通过通路来实现。正是这种实际上并不十分明确的目标存在，通路对于厂商压任务、压货已经习以为常，通常情况下，通路就是为了压货而压货，至于能不能按照正常的途径处理库存并不十分清楚。
为了能够使通路“心甘情愿”的接受压货，厂商制定了一系列激励措施，其中最重要的当然就是“返点”政策。对于绝大多数厂商来说，“返点”政策的基本目标是保障通路的基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。但伴随市场竞争的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。
其实在当前的市场环境下，不少酒品的市场销售价格已经就是经销商（甚至是分销商）的进货价格，甚至还低。说出来可能不合情理，其实经销商实际上已经将返点作为价格战的武器。虽然所有的厂商都不愿承认此举是在剥夺通路的利润，但实际情况确实如此。对于通路成员来说，一个明确的返点额度并不表明最少可以得到多少利润，而是意味着还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是必须要完成得到该额度的销售量。
当返点成为最后一根救命稻草的时候，通路成员自然会采取一切可能的措施完成目标，他们根本就不会考虑做法是不是符合规则。当然，这是一种极端的行为，在更多的情况下，实际的情况是返点给每一个通路成员都造成了极大的压力，这种看似明确但最终结果相当不确定的返点政策（虽然返点政策相当明确，但通路成员是不是一定能够拿到相当不确定），同样会迫使通路成员去尝试一些违反规则的做法。一个经销商这样说，“如果尝试成功，我可以得到相对丰厚的利润，如果不成功，厂商也不可能因此就给予最严厉的处罚。”
不得不说的一个事实是虽然返点依旧是当前最主要的通路激励政策之一，但它已经越来越不适应当前的市场形式，厂商应该考虑制定更有吸引力的策略。
暗箱中的惩罚机制
在某种程度上讲，厂商对于窜货的惩罚条款只能算是摆设，它对于那些“贡献巨大”的合作伙伴尤其无效。事实上，厂商也非常惧怕采取像“取消资格”之类的措施，因为厂商所承担的损失要比通路成员大的多。
从以上的分析中不难看出，厂商的通路政策本身存在许多漏洞，而且这些漏洞并不十分容易解决，通路成员的许多违规窜货在某种程度上说是“合理”的，这必然会使厂商的惩罚条款显得非常无力。
在各个酒类企业的通路政策当中，都有对违规操作进行惩罚的条款。“取消返点”、“取消资格”、“严惩”、“绝不手软”等字眼比比皆是，但实际上，这样做能否真正达到目的？更重要的是，厂商能否真正按照这样的标准执行？
除非是出现了绝对极端的情形，比如某个经销商的窜货行为已经到了无法收拾、有可能使整个通路陷入瘫痪的情况，否则厂商一般是不会动用最严厉的惩罚措施。
在某种程度上讲，厂商对于窜货的惩罚条款只能算是摆设，它对于那些“贡献巨大”的合作伙伴尤其无效。
一个专门负责市场监察的朋友这样说：“不管是不是违规，销售的总是我们的产品。客观的说这种行为属于‘家庭内部矛盾’，惩罚条款多数只是装装样子，一般情况下不可能采取最严厉的惩罚。”事实上，厂商也非常惧怕采取像“取消资格”之类的措施，因为厂商所承担的损失要比通路成员大的多。
虽然在多数情况下，采取“和为贵”的策略要比严厉惩罚更为合适，但不得不承认惩罚是一个非常必要的手段。需要注意的是厂商在使用惩罚措施的时候应该从维护整个体系的角度出发，而不能是仅仅考虑到自身的利益。
