爱华网过去十年，规模空前的全球消费市场出现了断层式的变化。需求方面的变化众所周知：新兴市场替代成熟的经济体跃升为消费增长引擎，吸引了大量西方跨国公司前去搜寻数以百万计的消费者。这些高速增长的新兴市场往往彼此大不相同，在市场发展速度、需求驱动力、消费者偏好和监管、投资环境方面都有明显差异。而供给方面的转变虽然同样巨大但较不引人注目。主导过去几十年世界经济秩序的欧美著名公司正在让位于影响力逐渐增强的新兴市场“胜利者”。
上述发展创造出了一个多极世界：一方面各市场的增长速度各异，另一方面对于成功的要求更加多元，远比过去的全球市场复杂。在这一有着多个权力中心的多极世界，现行的商业模式不得不做出改变。然而，很多公司仍在踌躇是否应该放弃遗留的中心辐射型模式——一种为了支撑过去较为同质的商业环境而演变出来的企业模式——转而选择全球企业管理模式，以获取更大的灵活性和适应力。 公司应该如何平衡地方自治以及实现全球规模与标准化的需求？设立总部是否还有意义呢？运营公司的人才又该从哪里来？这些问题都很关键，因为它们最终决定了公司长期的生存能力。当然，没有通用的答案。但是成功跨国公司中，三个关键要素一直出现——再平衡的组织结构与运营模式、更加多样化的决策机制、强调差异性和本土人才的领导力与人员管理方法。 组织结构再平衡 跨国公司都明白，在多极世界中，半数甚至超过半数的收入和利润都来自传统市场以外；这对经验丰富的跨国公司以及新兴市场的企业来说都是一样的。然而，这些企业依然以过去或者现行的业务能力来思考快速增长的市场，而不是考虑企业的长期潜力。董事会、高管层仍旧集中在总部，导致高管缺乏对新市场的直观认识与理解。此外，很多企业为了追求效率而过度集中全球职能部门，导致公司运作僵硬刻板。 为了克服上述障碍，企业需要仔细思考自己的潜在增长领域在哪里，以及如何相应地重新调整组织结构的权力平衡。例如，西班牙桑坦德银行是一家总部设于马德里的全球领先银行，因巴西市场的重要性不断上升而改进了组织结构，将巴西业务置于与欧洲业务同等重要的位置。这种结构上的调整，还伴随着决策与公司治理方面的改变。此举增强了桑坦德银行的灵活性，促使管理层能够对重要的成长性市场投注恰当的重视与投资。由于这种做法有助于摆脱惯性和历史负担，越来越多的企业通过这一正确手段扎根新兴市场。 另一种正在不断得到普及的结构被称作区域集群模式。这一模式帮助企业解决了由来已久的老问题，即如何既获得接近客户的好处，又得到规模经济的收益。过去十五年，对过度集中化的专注试图提升效率，却无法体现地方性的需求、语言和文化差异。在区域集群模式中，至关重要的、面向客户的活动保持地方化，而集群带来的专业知识则作为支撑，防止出现重复和冗余，同时也避免了权力过度集中带来的缺点。这一模式还有助于区分不同职能部门的需求。一方面，财务、人力资源和信息技术部门适合高度集中；而另一方面，销售、法律和沟通活动则通常最好在本地处理。诸如市场营销、生产制造、采购和研发等职能部门的设置则一般介于上述两个极端之间。 分散决策、强化管控 企业的组织结构是一种“硬件”，而运作在组织结构之上的决策权安排、管理流程和管控机制就是企业的“软件”，两者同等重要。这些“软件”给组织结构带去生命力，并最终决定了企业组织结构的整体效力。对大多数跨国企业来说，都会面对这样的情况：与过去数十年遵循的垂直式管理方式相比，水平协调跨业务单元和职能部门的好处很容易被忽略。 但是，当企业不断成长、规模扩大且更加全球化时，传统矩阵结构就会不可避免地出现问题：决策流程拖沓；总是无法顺利作出正确的判断；为了支撑笨重的管理流程，组织的每一个节点上都滋生出管理成本。 根本原因通常在于企业组织中信息的流动方式，以及问题的决策权由谁掌握。随着决策矩阵每添加一个维度（包括产品组、客户业务单元、职能部门、地区等），决策迟缓的可能性就会以指数形式增加。因为决策集中与多极世界相悖，公司需要增强决策分散和地方自治，差异化地进行权力安排。 决策权应该下放，总部只有在涉及关键的公司层面决策（诸如投资组合策略、资本配置和全球品牌管理）时，才参与其间。公司领导应该制定综合的决策权力架构，以便在复杂的决策中反映不同股东的重要程度。随着时间的推移，这种方法可以去除公司的束缚，形成新的管理范式和行为规范。 但是，不断分散权力也要求公司同时提高透明度，制定新的机制以确保权责明晰，并完善风险管理。公司需要采取合规、协调的决策与绩效管理流程：第一，识别联系战略与运营的关键绩效指标（key performance indicators ，KPIs）；第二，将这些关键绩效指标与公司的主要管理流程（战略计划、预算、薪酬、持续绩效管理等）结合起来；第三，公司必须建立起信息系统与信息管控，提取与检测有关数据作为支撑。 构建全球人才库 跨国企业的人才议题应该从高层谈起。董事会和高管层的人员构成依然在很大程度上受到公司历史重心的影响，因此无法实现理想的经验多样化。高层管理者常会发现很难摆脱陈旧的运作模式，将机会给予拥有功绩、视野开阔的新进人才，而非采取终生制或根据公司内的政治立场来安排职位。 农业综合企业巨擘邦基集团（Bunge Ltd.）为如何成功应对这一人才管理挑战提供了样本。邦基集团在聘用董事会成员时坚持从全球选拔具备国际经验的人才，引导企业像一家真正的全球性公司那样决策。公司董事会不仅对集团目前的所有核心市场拥有足够的投资与运营经验，而且声称在很多农业相关领域（如物流、广告、食品加工和包装）也具备专长。 跨国公司需要自上而下组建多样化的管理队伍，以把握当前和未来市场上的业务机遇和挑战。成功的跨国公司通常会制定综合的人力资源战略，从全球各关键市场获得人才并努力留住他们；一方面锚定公司业务战略，一方面通过分类人才库助力不同市场的差异化发展；同时，培养经理人的能力、态度、效力和责任心，对人力资源项目进行整体研究，并推进员工敬业度建设。 在德国电子电气巨头西门子公司，超过40万的员工中仅有30%地处德国，其余的员工遍布全球190个国家。如此分散的劳动力布局意味着保全和维持全球人才库是一项重大挑战。“在与德国差不多的国家，我们很清楚该怎么做。”西门子信息技术治理部门的一名高管表示，“但在那些新兴市场，我们通常不知道该如何吸引最好的人才。”为此，西门子几年前就着手全球人力战略转型，采用一致化个人绩效管理、稳健继任计划、高潜力人才识别与培育等管理流程；建立全球数据库，公开个人的工作职位与履历；并制定了一项由CEO驱动的、全球范围的多元化包容性人才战略。 在高速发展的新兴市场，先发优势至关重要；同时，能够适应快速变化的市场、连贯且灵活的全球企业管理模式也关系重大。务实的第一步就是考察三大成功驱动要素：组织结构与发展路线、决策权安排与管理控制、领导力与人才，从而发现哪些方面的变革是最迫切的；这些变革将推动公司向新的模式转变，帮助公司驾驭今日变化莫测的多极世界。
