爱华网百龙公司的成立成为最近媒体的热点话题。从百龙公司的合作模式以及即将开始的运营模式来看，其实，百龙公司是一个经销商的联谊组织，只不过它实行的是公司化运作，规范化管理。我们知道，在流通领域，代理商、经销商在企业密集分销战略和新的商业形态不断出现的压力下，逐渐失去了原有的经营优势，出现这样的联合，与其说是一种创新，不如说是一种无奈。在很多媒体、专家津津乐道的时候，我的观点或许有点另类，有点偏颇。我认为，百龙公司仅仅是搭建在企业与市场之间的一座浮桥。 中国的调味品产业一直在成长，逐渐地从原来的地域化、作坊式的小打小闹转变为集约化、高科技的产业。海天酱油、李锦记、恒顺醋业、太太乐的迅速发展以及世界五百强强力介入中国调味品产业的趋势让调味品产业在最近几年发生了深刻的变化。由于调味品产业的单品销量比较小，大批发、大流通一直是该行业的主要销售模式。一大部分跟随这个产业成长起来的商家逐渐地在区域市场形成垄断优势，他们掌握着众多调味品品牌的区域市场专卖权，在自己的辖区内大进大出。可以说，百龙公司的股东大部分属于这个群体；随着世界五百强的强力进入，调味品产业的渠道规则被逐渐改写——他们更注重密集分销，更注重终端建设，更注重渠道的分销效应。这样一来，传统大批发、大流通的格局被打破了，大量的伴随调味品产业成长起来的代理商、经销商敏锐地感觉到了危机，于是就联合起来。百龙公司在这样的背景下诞生，就无法回避这个残酷的现实。
在调味品产业，销售渠道的构成在目前还是以批发为主。总批发商和二三级批发商控制了80%的调味品产品销售，而在超级终端，调味品消费的总量只有20%，该部分为家庭消费。也就是说，中国的餐饮行业消费了80%的调味品！凭借任何一个调味品商家的实力和网络覆盖面，是无论如何不能满足当地餐饮消费的需求的，于是大量的中小批发商应运而生。这样的渠道构成就存在一个不可回避的问题：无序竞争。大量的中小批发商通过各种手段来实现自己的销量，窜货、砸货等现象层出不穷，作为区域市场的总批发或者总代理，他的控制能力是有限的，因此，区域市场分销环节的混乱将成为百龙公司下游最大的隐患。47个代理商因为经营理念接近，市场感觉相同可以走到一起，但是各自市场上的二级、三级分销成员如何整合，如何规范呢？
在调味品产业的上游，上规模、上档次的企业不多，更多的是那些规模小、生产品种单一的小企业。上规模、上档次的企业大多数拥有自建的销售网络，在区域市场实行密集分销——在这个层次的企业中，有相当大部分的背后站着世界级的巨人，如法国达能、日本龟甲万、联合利华，雀巢等等。他们对于区域市场网络建设有着系统的规划，大多数采用自建网络的形式以应对日益增长的消费需求。大量的规模小，生产品种单一的调味品企业由于自身的原因，对渠道的控制能力偏弱，很自然把分销的钥匙交给了区域市场的大批发商。但是随着这些企业的不断成长，他们已经逐渐意识到了销售渠道建设的重要性，网络建设、密集分销也逐渐成为这些中小企业的发展战略。这样一来，百龙公司对上游生产制造企业所能产生的影响又有多少呢？
于是，“通吃上下游”成为一种幻想。百龙公司作为流通企业的新模式，本来应该成为架在厂商之间的桥梁，因为调味品产业的上下游发展不平衡，利益不一致，渠道发展亟待规范，而导致其对上游，无法形成网络核心优势；对下游，无法凝聚力量。这样一来，百龙公司不可避免成为上下游之间的一座浮桥。
商商整合作为一种新的商业形式在近年陆续登场，如山西八同、长沙四小龙、三湘联合会等等。如果说作为行业自律或者出于自我保护的目的，其象征意义多过实际意义。而百龙公司在调味品产业的创举，如果能够在整合通路与终端，创造网络新价值等方面有所作为，其实际意义将超越象征意义。因为，百龙公司存在的最根本意义就在于：对上游：增加谈判砝码，定牌生产网络适销产品；对下游：整合资源，创建黄金网络。至于内部利益的协调、资源的调配那是企业运营中的事情了。
我们知道，商业流通格局的发展，带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进行商业定位，所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。最形象的比喻就是：从前，各经济组织共同参与一场排球赛，下一个成员必须在上一个队员完成其传递行为之后才能有所作为；如今，大家共同参与演奏一场交响乐，在总指挥——“消费者”意志的引导下，各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之，网络经济时代产生的是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模式的企业将发展壮大，思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。如果百龙公司仅仅是强加在厂商之间的一座浮桥，一个过场，那增加谈判价码，扩大与厂商的讨价还价能力对47家区域市场的调味品经销商有更多的实际意义吗？
新的价值创造体系意味着新的价值逻辑，调味品是一个充满潜力，充满阳光的产业，这个产业的发展在很大程度上必须依靠经销商与终端的参与和努力。要想获得经销商和终端的参与和努力，创新的这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。从这两个方面来看，百龙做的还远远不够。
随着调味品产业的发展，激烈的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道又进一步摊薄利润。更多的企业欲通过重新建构渠道，简化通路，节约成本，提高网络掌控能力，让产品以更快的速度、更好的终端形象、更合理的价格与消费者接触。扁平化的通路，将有效地弱化市场信息流、资金流、物流以及服务等的扭曲、衰减，在企业与消费者之间建立更有效的沟通，并提升品牌整体形象。这是大部分企业正在进行或者即将要进行的发展战略，作为流通企业的代表，百龙公司更应该顺势而为，而不是借助网络的优势野心膨胀，幻想通吃上下游，这是不健康的，也是不切实际的。
市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游，终端售场成为苦心经营的重心。在终端与消费者对话的有效性，已越来越为企业所认识。“太太乐”从去年开始就着手砍掉一大批以批发为主的大经销商，逐步转型到自建网络、密集分销上来。而更多的本土调味品企业则采取的是和区域市场经销商战略联盟的方式进行合作，通过与区域市场经销商联合借来一个全新的市场空间、一个高效的通路，以及部分用于企业持续发展的资金。战略结盟将有效地实现渠道扁平化和获得终端优势的目的。百龙公司如果能够在这些方面有所作为，那么她的发展前景是十分美好的。
