爱华网每个企业遭遇破产的时候，都能获得一些领悟。坐在律师的会议室里，首席执行官注视着盛着冷比萨饼的盘子，意识到12个月以前曾经有一个机会可以化解危机：在公司保持良好信誉的时候，把危机重重的子公司卖掉，寻找筹措资金的新途径。 而另一个CEO却坐在高雅的餐桌旁，和自己的团队一起庆祝刚刚完成的一项即将震动华尔街的重大收购，这项收购不仅能创造巨大的价值，而且还能保证这位CEO获得丰厚的年奖。但在内心深处她知道，她和她的团队即将开始一段艰难的跋涉——检查收购的每个部分，攫取更多的资金，提高销售和服务绩效，重建员工士气。她知道成功和失败只有一线之隔，她只有一次机会可以把握。
最好的CEO时时牢记事情可能随时会恶化，持续提高不是一句空洞的口号，而是一种深刻的意识。这意味着成功的公司领导中人多少有一点力挽狂澜的能力，他们很善于发现故障，他们永远不满足现状，他们知道世上没有十全十美，他们会努力提高以克服惰性，获得竞争力。
我们是一家提供重组和绩效提升的专业服务公司，在过去的22年里为不同行业如运输、电信和零售制订了几百个扭亏为盈和持续提高的计划。就像不同的家庭各有各的不幸，每个不幸的公司都各不相同，但我们还是从所有陷入危机的公司身上总结出了几个颠扑不灭的真理。这里为你提供了5个“困境中的教训”，它适合于任何公司——不管是健康发展的、业绩不佳的、还是危机重重的。
教训一：现金。我们公司流行这样的一句名言：“如果你失去现金和信誉，那么你将失去了事业。”这句话的含义显而易见，但是我们还是惊奇地发现，首席执行官和总监经常对自己公司的资产变现力浑然不觉，即使其他指数已经表明公司危机重重。一家股价骤然跌落的医疗设备公司聘用我们公司来担任过渡时期的CEO，以稳定财政状况，扭转公司日益恶化的运行状况，把公司从依靠领导者个人魅力的团队变成新型领导艺术武装起来的团队。董事会向我们保证公司的发展很健康，并有很强的资产变现力。而情况恰恰相反，我们到达公司的第一个星期就发现公司几乎不能支付员工工资，公司的长期贷方银行已经缩小了公司的贷款额度，这有可能导致公司业务瘫痪。
这样的故事并不罕见。为了避免这样的状况，明智的董事会和熟练的管理团队应该具备以下几个现金管理工具：
·不以利润和亏损为基础，而以收入和支出为基础制订一份详细的13个星期的现金流动预测。
·进行以利润和亏损为基础的长期现金流预测，预测显示主要债务和资本支出的流动资本变化。
当然，更重要的是学会使用这些工具。在医疗设备公司的案例中，董事会和管理层都没有密切观察现金流的动向，以至对潜藏的危机浑然不知。
教训二：财务数据也许不能向你发出足以引起重视的现金危机预警信息。董事会错误的安全感部分来源于对财务报告的草率的误读，因为财务报告告诉他们近期有大量的现金流入。我们来到该公司，只用两个小时就意识到大多数的应收帐款已经超过90天未付，而且极有可能成为坏帐。
不仅仅是应收帐款会引起误导。还有库存、应付帐款和其他的损益表项目并不能反映公司的真实状况。
还有很多非财务的变数值得关注。Henry Singleton和 George Kozmetsky 创建的Teledyne公司曾经一度成为发展最快的公司，销售额达到10亿美元，他们意识到财务报告不仅是人造的，而且发挥效力的速度缓慢。他们发现了解企业健康状况的最佳途径是监督每天的质量控制报告，他们知道Teledyne公司作为生产型企业，是根据客户对产品质量的反馈进行评估的。所以，检查公司真实健康状况的地方就在生产线的终端。
最重要的一点就是总监和经理们监督企业健康状况的行为应该落到实处，而不应该陷入“为提问而提问”的怪圈。客户在想什么？未来的销售渠道饱和度是多少？配送业绩在提高吗？员工的士气如何？市场给了我们什么反馈？我们发现很多公司的这些关键指数往往能比财务数据更早暴露企业潜藏的危机。
教训三： 业绩最好的公司不仅仅把持续提高当成一个主题或创举，而且把其变成思维习惯和企业文化的一部分。即使公司开足马力，也还总有一个过程需要提高、一个地方需要改进，或者一个客户关系需要改善。
20世纪90年代很多行业的主要公司经常演示着这个原则。很多公司已经成为我们的危机客户。我们认为，善于收购的团队经常不善于用统一的运作模式把这些收购进行整合。
最难办的是我们不主张公司总是把自己放在危机模式里。在很多公司，危机模式是稳定的。当员工对这种模式麻木之后，只会导致业绩下滑。相反，我们建议把部分的重要业务始终放在运转良好的轨道上，这样做不仅可以建立企业扭亏为盈的能力，而且还向员工传递了这样的信息：企业对持续提高是很重视的。
教训四：行动迅速。你开始得越早，行动得越快，你掌握事态发展的自由度就越大。等待只会让你陷入被动。
这个原则紧接着上述的原则。如果你等待危机自己出现，你的机动空间就非常有限。在危机出现第一个征兆时就开始进行流程的修改或部门整改，这样可以为你赢得数月的时间来化解危机。领导人需要时间来重新思考战略，对商业模式进行重大修改，实施新信息技术等等。如果你将在18个星期里用完现金，你拥有的唯一武器就是快速削减成本和拍卖固定资产。
破产的浪潮中尤其能够显示出速度的迫切性。破产上市公司的数量已经达到了历史最高点，2000年179家，2001年257家，2002年189家，预计2003年将达到160家。很多公司的危机周期都在缩短，换句话说，公司从波峰滑落到波谷的速度比以前快得多。
说实话，“行动快速”意味着在所有分析出来以前就要开始行动。但是我们的经验是“80/20的管理法则”真的很奏效。根据80%的数据和分析果断做出本能决定的领导者总能比崇尚分析而错过行动时机的领导者更能做出优秀的业绩。
教训五：你需要关注的是业务，而不是财务。如果你是一位高级经理或主管，而且你不会把大多数时间用在业务上，那你就必须自问为什么。我们已经在最近的危机中看见了一种急需整改的模式。
1. 业绩糟糕的公司股价急剧上升。
2. 由于内外因素运作绩效开始下滑。
3. 为了拼命使股价上升，在得到董事会的默许后，
管理团队只关注财务整改，而不是业务改进。
4. 在财务的人为操作假面具后面隐藏着运作问题。
在一个案例中，我们知道的一家公司报告从2000年到2001年在EBITDA上获得了13%的健康增长。但是，管理者是使用营运费用和互惠信贷交易来增加收入的。于是他们掩盖了业务核心中的问题，当他们开始采取应对措施时，业务已经一败涂地。
我们为董事会和管理团队提供了一个更好的解决办法和更开明的管理方式：密切关注业务的运作情况，而不是以股价和统一的GAAP为基础的财务指数。甚至在健康的公司，现金都是一切的重中之重，因为现金对公司而言是最基本的。
健康发展的公司和经营糟糕的公司之间只有一线之隔。每个行业都有运作上的缺陷。公司不是固定输入和固定输出的机器，它类似在友好或敌对的环境都能生存的生物细胞，是一个适应力极强的组织。
任何细微的事件都有可能阻碍发展或促进发展。当消极的个人绩效、消极的运作方式加上影响收入、成本和资本变现力的消极经济事件，管理团队不能减轻伤害时，公司的业绩就必然不会尽如人意。现在的公司越来越快地从健康移走向病态、最终走向死亡。尽管在阻碍恶化的过程中有很多机会，但是这样的机会常常需要巨变。难题就在于大多数人都害怕和逃避变化，哪怕是积极的变化。他们不喜欢变化是因为变化让他们感到不安。处理缺陷越早就越好，因为损失会随着问题的扩大而增加，营运资本消耗完毕，CEO可以采取的解决办法也就消失！
原载:《财致无敌》2004年第2期总裁版
