爱华网提到导购，自然会想到是在销售终端由导购员对目标消费者购买商品时的购买引导行为。终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售方面的投入上开始了血拼。但是，耗资不菲的投入由于种种原因收效并不理想，往往是销量的确增加了不少，但核算投入产出时，盈利甚微，甚者进入了投得越多亏得越多的死循环。最终有些企业只得黯然退出（终端导购）市场。
终端市场操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在现代激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。笔者结合多年在医药行业不同业态（生产、批发、零售）的市场运作经验，提出一种多赢的市场终端运作模式-----动态联盟合作导购营销模式。
一、模式的基本内容（见附图） 1、动态联盟的思想根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争—合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务(TQCS)这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构。
2、“动态联盟”合作导购营销模式的内涵
本文所阐述的动态联盟合作导购营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端竞争优势，抓住有限的市场销售机会，盟主企业（经销商）通过协议和联盟组合等方式，将各盟员企业（生产商、零售终端）的部分区域市场资源运作优势整合在一起，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合导购的方式来共同完成联盟组织内各个企业的目标销售项目。
在这个联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的盟员企业在完成目标销售后（产品生命周期结束）或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。
联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到降低成本、提高竞争力的目的。盟主企业（区域经销商）依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行盟主企业统一指挥的导购促销队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将盟员企业（生产商）的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售导购系统。
“动态联盟”合作导购营销模式图解二、模式提出的背景及意义 随着市场的不断成熟，竞争日益激烈，传统的市场终端营销模式显得难以适应，越来越多的企业开始感到市场销售终端的确非常重要，但对市场销售终端又不知道该如何有效的投入。根据笔者对医药行业的了解，目前市场上大多数药店，尤其是规模较大的零售药店里生产企业派驻的销售导购员很多，甚者有的药店几乎没有自己正式的营业人员，虽然店内从事营业工作的人员不少，但基本上都是生产厂家派驻的导购员，而属于药店自己的人员就是店经理一人，主要行使管理职能而已。当对这些派驻导购员的企业进行调查了解时，很多企业又表现出“想说爱你不容易”的心态，如果不派驻导购员，自己的产品销售量上不去；派驻吧，费用太高，很多是亏损的，实属竞争所致的无奈之举。因此，单体企业派驻导购员对于实力雄厚的、产品利润空间大的、产品市场定位广且销量大的企业来说可以支撑，对于实力小的、产品定位较窄、销售量略小的企业来说只能是“望店兴叹”。动态联盟的建立，使得原来存在于单个企业之间的竞争转化为联盟之间的竞争，效率较高竞争力强的联盟，使组织中的企业共同优胜，效率较低的单体企业则被劣汰。联盟中的企业虽然不是同一企业，目标不完全一致，但利益相关一损俱损一荣俱荣，从而达到营销一体化的效果。所以在动态联盟中双赢思维十分重要，损人利己的时代已经终结，每个企业在考虑自身利益最大化的时候也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标（在营销渠道的上下游企业之间体现的尤其明显）。通过动态联盟的合作导购营销模式，整合多方部分有效资源（如品牌形象、分销网络、社会关系、营销经验等），做到资源共享、优势互补，取长补短，从而叠加各方的优势，减少部分重复的成本投入，取得事半功倍的营销效果。这些效果突出表现在以下几个方面：
1、有效降低营销成本。动态联盟投入的费用是由联盟组织中各方共同分担的，相当于组织中其他盟员为自己进行了一定程度的免费促销或者提供了一定的销售便利，企业“无偿”地使用了他方的营销资源，自然减少了营销费用的支出，降低了营销成本。
2、扩大消费群体。联盟各方的消费群体肯定不会完全重叠（若重叠则不能成为共同盟员），也可能重叠度很低。如购买减肥药品“曲美”的顾客也可能成为购买某种“去痘”产品、排毒产品、睡眠产品等的消费者，那么联盟组织的导购员通过品牌消费连带效应或消费者教育（引导），便可以使联盟组织的相关盟员企业的消费者群体慢慢扩大。通过动态联盟合作导购营销，企业可将仅属于某方的消费者一定程度上成为自己的消费者，同时在动态联盟合作导购营销的强大攻势下增加潜在消费者数量，从而扩大产品的消费群体。动态联盟不仅可以进一步扩大各自品牌的影响，更能够借对方（某方）的优势来扩大消费群，以打造更大的市场空间。
3、扩大品牌影响。即使是知名名牌、强势品牌，也不可能是人人都熟悉它、喜欢它，品牌的知名度、美誉度和忠诚度不同的顾客会有不同的印象、感受和评价。在动态联盟合作导购营销模式中，由于是联盟组织共同派驻的导购员，他往往避免了那种仅仅把自己的产品卖出而对其他产品不闻不问的“单体企业导购员”心态，他会利用某些品牌影响、宣传能力等资源优势来提高相关品牌的知名度、美誉度，加强某些品牌的忠诚度，从而扩大相关品牌影响力。结成动态联盟合作导购营销，盟员企业在各自的强势销售终端可以为其他盟员提供一些宣传推广的便利，同时多方将自己在全国开展成功推广促销活动的经验进行交流，以使经验共享。
4、有利于新产品推广。企业在推出新产品时的市场导入期，成本相对较高，而市场购买力弱，市场知晓度低。企业为了迅速推广新产品，加入联盟组织，借动态联盟合作导购营销的力量能取得良好的效果。动态联盟合作导购营销能迅速扩大企业产品在区域市场的终端覆盖率、提升产品在区域市场的知名度、扩大销量。因此，动态联盟合作导购营销是企业推广新产品的一种成本低效率高的有效营销方式。
5、减少企业在某些营销环节的管理投入。在技术日新月异和竞争不断升级的条件下，没有哪家企业可以在任何领域都占有优势，甚至在同一营销过程中的各个环节均保持领先都是不可能的。越来越多的企业认识到集中经济资源，发挥核心优势的重要性，企业应集中精力在自己擅长的领域和有利环境中发挥作用，而把不擅长的业务外包给其他企业从而实现在供应链上的分工，利用区域经销商在区域市场的地缘、资源等优势，将区域市场的促销导购管理工作全部或大部分交给他们管理，同时整合不同盟员的优势，在长期业务关系中建立良好合作关系，可以节约交易费用、管理投入，并且可把多方合作关系以契约或章程的形式固定下来，形成稳固的动态联盟共同体。
6、市场信息互通，联盟合作关系增值。在多赢思维的指导下，随着加盟企业合作时间的延长、程度加深，各盟员企业以区域经销商为合作纽带，渐渐会突破简单的买卖关系，实现联盟组织中企业之间的市场信息交流甚至可以在其他技术信息方面进行交流，这样便尽可能地挖掘市场潜力、提高市场效率，使原来仅仅和区域经销商交易合作关系逐渐演化为联盟组织内渠道增值的联盟伙伴关系。提高各盟员企业利用信息的效率，获得较高的效益，利用各盟员企业对外联络的市场信息网络，各个盟员企业可以降低交易成本、完善市场信息网络。较强大的信息交换、处理能使各盟员企业在动态联盟中充分分享各企业的信息优势提高市场竞争力。这样，有利于联盟整体合作效益的提高，将会使各个企业间的合作无磨擦地展开。比如A公司把自己的市场信息系统、区域市场分析的结果、对区域市场需求的预测信息等提供给其联盟的经销商，经销商除了自己可以利用这种资源优势进行自己的市场分析运作之外，在产品没有冲突、不涉及机密的情况下，还可以将这些经验部分或全部提供给联盟组织内的其他盟员，以便提高相关盟员的市场销售。通过盟主企业（经销商）这样的纽带，实现联盟组织内企业间市场信息共享，不同的盟员企业便可以节省相应的市场信息的获取成本，提高联盟组织的整体效率。这种趋势的不断加深，将来还可以延伸覆盖至整个供应链的决策系统，使加盟企业在各自的信息终端，都能清楚地观察到物流、资金流、信息流和工作流，将成为真正意义上的“动态联盟”联合体。
7、强化终端营销的核心优势。动态联盟合作导购营销，实际上是一种分工深化的表现。各个盟员企业只需重点负责完成自己更具优势、更精细的终端营销分工体系中的部分环节，各个盟员企业应该不断加强自己在优势环节上的核心优势，通过全体盟员的通力合作可以达到整体终端市场效益的提升。
8、强化与区域经销商的商业信誉关系。动态联盟合作导购营销，代表一种生产商与区域经销商较长期的合作关系。这种联盟组织由区域经销商发起，更多的为各个盟员企业提供业务便利，直接将区域经销商的利益和生产商的利益更加密切的结合在一起，形成利益一体化，可以通过这种联盟契约关系推进很多除了契约之外的各种相关关系的合作，从强化双方的商业信誉，节省交易成本。
三、模式的具体实施
（一）实施的主要内容1、确定“动态联盟”合作导购营销的基本原则。
“整合优势、实现多方共赢”的指导思想是合作的基本原则。合作的多方要避免占便宜、搭便车的思想，实际上这种合作方式使得组织中的每一个成员均实现了搭便车的便利，通过合作将生产商、经销商以及销售终端和导购员等多方的利益实现了一体化，由利益的一体化达到营销的一体化。
2、“动态联盟”合作导购营销中企业的定位（盟主、盟员的确定）。
“动态联盟”组织的成立及延续必须有一个强有力的联系纽带，这个纽带在整个组织中还必须发挥不可替代的作用。区域经销商和其上游的生产商的商业合作，具有潜在的利益一体化关系，区域经销商和其下游的终端销售商的商业合作，往往都很看重合作的持续性（长期），也具有潜在的利益一体化关系，他自然成了连接上下游的市场纽带。根据目前市场的购销模式来看，区域经销商能够更好的起到纽带作用，在市场营销的整个过程中所扮演的角色、发挥的职能决定他在这样的联盟中比较适合充当盟主的地位。作为盟主，应该成为本联盟组织的主要发起者。生产商和经销商的目标有很强的一致性，都想尽可能的占领区域市场销售终端。生产商在这个组织中是盟员的角色，而终端销售商根据他加盟的积极性可以吸纳其进入这个组织，也可不吸纳其进入这个组织。
3、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。
“动态联盟”合作导购营销模式尽管是一个松散的联盟组织，它仍需有相应的约束机制来保证它运行的长期性、稳定性、相对规范性。章程的内容应该包括联盟组织的理念、原则，组织形式，盟员和盟主的权利、义务，加入、退出的程序。由于不同盟员的产品不同、销售政策不同、市场运作方式不同，所以章程中还须有不同盟员企业加入组织后和盟主企业在具体业务合作上的相关规定。最好以章程规定为准则，再签订具体的合作协议。
4、选择“动态联盟”合作导购营销中不同盟员的产品。
产品是合作导购营销的主要对象，加强产品的市场销售力度，节省市场的投入费用，在联盟组织中，盟员尽可能地一直对外，提高整体的市场优势，是联盟的主要目的。所以盟主在选择重点合作导购产品（盟员）时，要注意这样几个方面：a、科学确定产品数量。考虑到导购员对产品的熟悉能力、工作量、工作时间等因素，重点导购的品种不能太多，最好在50个以内，当然也不能太少，太少会增加盟员的市场成本或无法满足导购员的收入需求。b、科学确定品种结构。联盟组织内的导购品种不能冲突，不能够有目标消费者相同或太相近的品种，同时要考虑到不同品种在不同的销售季节的销售情况，要兼顾到不同季节均有比较理想的销售，以免在某个时段所有导购品种均处于淡季，而使导购员的收入受到较大波动，从而影响到导购队伍的稳定性。c、科学选择不同品种的利润空间。不同品种的利润空间，将会直接影响导购员的经济收入和对相应品种导购的积极性，同时也影响到盟主企业的利润。d、科学预测不同品种的市场前景。不同的产品市场前景，不仅会影响的盟主企业和导购员的即得利益，还会对这种合作模式的长久性、持续性、稳定性有较大影响，也会影响到盟主企业与盟员企业的合作关系。e、选择品种的同时要考虑生产品种的厂家资质。不同的企业对市场的运作策略、支持力度是不同的、信誉不同，要尽可能的避免与那种只追求短期利益的企业合作，否则会影响到其他盟员的利益以及合作的稳定性等。
5、确定“动态联盟”合作导购营销的不同盟员的政策。
虽然有了联盟的章程，但它毕竟是对联盟组织中所有成员行为的抽象约定，具体到每一个盟员某一个产品，政策是不一样的，所以要针对不同的品种和盟员企业共同确定相应的导购销售政策。在确定政策时要考虑：该产品是否适合进行终端导购销售；确定的政策对终端导购员的激励效果是否有效；厂家针对导购的投入内容和比例；盟主企业的利润空间和对销售终端的政策、导购品种和盟主企业的结算方式等。
6、确定“动态联盟”合作导购营销模式中导购员的管理方式和制度。
导购员的管理方式和管理制度是联盟合作成功的重要保证。由于这是一种联盟的合作导购营销模式，和目前市场上已经有的或厂或商的导购方式的管理有较大不同。目前市场上导购管理的难点主要是涉及到费用的支付问题不好解决，而这种合作的导购模式，费用是由所有盟员共同分担，支付的费用均“比较低”。费用问题解决了，重点就是管理的效率问题，即要保证导购员队伍的稳定性，保证对所有导购品种政策的执行效率。
导购员的人事管理权、导购员的薪酬体系决定权必须由盟主企业决定。（人事管理包括招聘、培训、派驻、岗位调动、工作档案建立、离职的管理等；薪酬体系包括市场开发期保底的工资待遇、福利及相关补贴、费用的报销及管理规定、工资的发放及反馈、保底销售量计划、法定节假日的补贴、不同品种淡旺季的提出办法等。）业务管理和奖励办法可以由盟主企业和盟员企业共同进行管理，但仍以盟主企业为主。其中业务管理中个人终端形象管理、纪律管理、例会制度执行、工作绩效考核以盟主企业管理为主，报表的填写、终端信息的反馈、人员的互动监督、不同品种政策的执行、不同品种终端宣传管理等以盟员企业管理为主；奖励政策中导购员的晋升、淘汰、重大处罚等以盟主企业管理为主，终端建议奖励、产品知识奖、重点品种销量进步奖、特别贡献奖、不同品种顾客优质服务奖等以盟员企业管理为主。
在制定导购员的各种管理制度时，要充分考虑对导购员工作积极性的调动和控制，建设一套科学、完整的导购员“招聘—培训－管理－考评－激励－回馈”体系，力争（要）达到以下效果：制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人才储备；建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力；规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率；构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售潜力；制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感；梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应；制定科学的测评指标，兼顾到联盟组织中所有导购品种成员的利益。
7、确定“动态联盟”合作导购营销模式的终端区域及具体数量。
合作导购营销区域及终端数量的确定原则（上）由盟主企业根据自己对整个区域市场的布局和盟员企业的建议来选择（确定），因它需要尽可能兼顾所有盟员的市场需求。有时要根据联盟组织中的品种结构情况，可以适当的调整。可能有的盟员仅仅想在少数终端进行导购营销，而有的盟员又想尽可能地将覆盖面扩大，这时就根据情况灵活变通。
（二）实施的主要步骤1、盟主企业准备好合作的各种材料。
盟主企业对区域市场的详细了解、掌控能力是合作的一个基本前提。在和各盟员企业进行正式的谈判交流之前，盟主企业应该准备好为合作的成功谈判的相应材料。如：区域市场的销售终端的档案资料及详细分类、合作的基本思路、可能给盟员企业带来的利益等等。
2、盟主企业选择合适的盟员企业（主要是生产商）。
在盟主企业有了一定的物质资料、思想准备之后，就要开始根据区域市场的情况、自己已经经销的产品情况（进行）选择盟员企业。根据欲确定的品种结构，先在目前已经经销的品种的企业中进行选择，已经经销的品种比较了解可以更好的与厂商进行初步的交流，然后可以针对目前已经发生业务关系的生产商们将要推出的新品种进行交流沟通，在没有更合适的选择时，可以主动地向没有发生过业务关系的厂商进行初步的交流。
3、盟主企业对确定的盟员企业发出邀请。
初步确定备选企业后，盟主企业可以向他们发出邀请。在邀请企业时，不必要一次就将所有欲选择的企业全部请来，可以先邀请部分预计比较容易达成一致意见的企业进行初步的谈判，谈判成功后，讨论出初步的合作框架。然后将要邀请的企业全部邀请到位，准备召开由盟主企业主持的座谈会。
4、由盟主企业主持召开联盟合作座谈会。
将选择的盟员企业都邀请到位后，召开“动态联盟”合作导购营销座谈会。座谈会由盟主企业主持，在和各企业初步交流的基础上，确定出欲加入的联盟成员。并且对合作过程中可能遇到的各种问题进行讨论交流。
5、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。
由欲加入的盟员企业成员进行共同的讨论协商，确定联盟的章程，作为约束组织内所有成员的游戏规则，由盟主企业起草经过讨论后完成最后的整理。
6、盟主企业和不同的盟员企业在章程规定的前提下签订相应的合作协议。
在联盟章程规定的前提下，盟主企业要针对不同的品种和不同的盟员企业签订相应的具体合作协议，合作协议的内容主要由不同的导购品种、生产企业的整体市场营销策略、本联盟的整体盟员利益、具体的市场状况、盟主经销条件等因素决定。
7、盟主企业进行导购人员的招聘组织、培训。
有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。为了保证所有盟员企业的利益能够充分的实现，在导购员招聘问题上，应坚守如下原则：公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也（就）是人们常说的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展；宁缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）；盟主企业、盟员企业亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负责人的亲属回避本卖场）；年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）。遵照上面的招聘原则，可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄（20—45周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校毕业生作后备力量。最后再通过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。
在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员的岗前培训（对盟主企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、日常工作规范与注意事项等进行初步培训）；然后由盟员企业对导购员进行具体的产品知识的培训及相关内容的培训。注意：没有参加岗前培训的导购人员不准上岗；再将其派驻到某个销售终端点进行实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员或原来终端点的营业员来传帮带），最后经考核合格后进行统一的安排。
8、盟主企业将相应的导购人员派驻到相应的销售终端。
将经过实习、培训、考核合格的导购员派驻到具体的终端销售点进行就地试用，（即已将成为正式的导购员，）并在在正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就形成了。
9、盟主企业及盟员企业根据章程和协议共同对导购工作进行监管。
10、盟主企业及时收集市场信息、整合盟员的意见、建议、经验等并及时传达给各盟员。
11、由盟主企业定期组织联盟组织的成员进行交流、评估、完善。
（三）通过联盟组织中的利益相关者对实施结果进行评估
1、盟员企业（生产商）的评估。
①区域市场销售量的增长情况，进行联盟导购营销后和前期销售情况进行对比看是否增长；②区域市场终端费用的投入和前期或预期相比是否减少；③区域市场管理方面的投入是否感觉简单；④对区域市场信息的获取是否更加快捷、便利、准确；⑤终端售点的关系处理是否更加融洽，销售终端对企业的品种和企业本身是否更加认同；⑥导购员对企业（产品）的了解程度、认同感、忠诚度如何；⑦和同类的竞争品种进行对比，是否在区域市场或导购终端更具有市场竞争优势；⑧其他方面的评估内容。
2、盟主企业（区域经销商）的评估。
①企业整体在区域市场的覆盖率是否有所提高、知名度、美誉度在区域市场尤其是导购终端是否明显提高；②对区域市场销售终端的掌控能力是否提高（导购员的存在使得企业可以了解到及时、准确的市场信息，很多时候还可以了解到竞争对手的相关信息）；③总经销、特约经销、重点导购品种的市场增长情况，总经销品种的数量是否有所增加，由于对终端市场的掌控能力的增强，生产商自然愿意加强和自己合作，愿意将品种给予总经销；④供应商的满意度及对企业的依赖程度，供应商是否愿意将区域的总经销权给予自己，终端导购队伍的存在，可以在很短的时间内使生产商的产品在终端市场和消费者见面，加上导购的力量，可以增加销售；⑤区域市场内费用的投入是否因为大量的导购人员的增加而加大费用支出；⑥管理水平的提高情况，拥有终端就拥有市场，对区域经销商更是如此，对终端销售点导购员的管理，很大程度上可以提高企业对终端市场的管理水平，大量的导购员的存在和以前那种坐在家里等待客户上门采购的坐商相比，由原来的和生产企业仅存在交易关系的经销商变成了生产企业的销售代理商（助销商），角色的转换大大增加了管理工作的难度；⑦导购员对企业（产品）的了解程度和忠诚度；⑧与区域市场内重点销售终端的合作关系；⑨与联盟成员的合作关系；⑩其他方面的评估内容。
3、准盟员企业（销售终端）的评估。
①用于营业人员及其他方面的管理费用情况是否整体有所减少；②整体销售额及毛利的增长情况；③正常商品采购是否更加便利；④获取经销商方面的市场信息是否更加快捷；⑤与上游经销商的合作关系是否更加融洽；⑥本区商圈内消费者对自己服务的整体评价是否提高；⑦其他方面的评估内容。
4、销售终端导购人员的评估。
①每月的收入是否增长（主要和那些仅仅导购一个生产商品种的导购员进行横向对比，也可以和自己以前所从事的导购工作的收入进行纵向对比）；②自己的能力是否提高（由于导购的品种比较多，可以接受很多生产商的培训，对自己是一种提高，同时导购多个品种对自己也是一种锻炼）；③自己感觉工作的稳定性是否增加（由于自己的身份是属于盟主企业的员工，盟主企业是当地的企业，同时他拥有很多经销的品种，即使某一个品种的销售情况不佳，对自己工作的稳定性不会有太大的影响）；④自己对所从事的行业的了解程度是否提高（由于导购的品种较多，可以和不同的厂家人员接触，和导购单一品种相比可以了解到更多的行业情况）；⑤其他方面的评估内容。
随着市场竞争不断升级，企业必须采取更高级的竞争手段，动态联盟就是以多个企业在自愿互利的原则上出于降低营销费用、减少市场不确定性带来的风险、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高市场竞争力的一种合作模式。它能够更好地宣传推广自己的产品和服务，将传统营销渠道成员中的厂家和商家由松散的、利益相对的关系变为相对紧密的、利益融为一体的关系。这种联盟式的合作关系可以消除厂家和商家为追求各自的利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于市场营销网络的运行效率提高，减少重复服务而增加利润。联盟中的各成员仍保持自己的经营自主权，彼此之间通过达成协议而形成一个开放的组织。组织可以是短期的，也可以是长期的。在国外动态联盟营销已很常见，而国内目前仍然较少运用。中国已加入WTO，外资企业不断涌入，竞争日趋白热化，中国企业应该加紧营销手段的创新，多借鉴国外经验，动态联盟合作导购营销这一模式值得推广重视。
作者简介：武汉大学企业管理硕士。北京丰科城医药有限公司（20亿销售/年）副总经理（营销总监），湖北九州通医药集团董事局副秘书长，曾在《华中师范大学学报》、《销售与市场》、《商界》、《市场嘹望》、《湖北经济学院学报》、《市场与消费》、《中国医药报》、《医药经济报》、《中国财经报》、《人民日报-市场报》等刊物和中华医学会2001（澳门）年会、北京药学会2002年会、《中国营销传播网》、《国研网》、《中华营销网》、《中国医药招商网》、《中国管理传播网》等网站上刊发过30余篇理论、实务方面的文章。联系电话：13911391936 ，电子邮件：[email protected]
