爱华网世界玩具市场上，一件产品平均生命周期已不到8个月，而且在继续缩短。在这样的环境里，“怡高玩具”不仅没被淘汰，反而快速成长起来。原因在于，怡高在设计、生产玩具的同时，一直在打造一架内部产品创新的“永动机”——以市场需求为不竭的动力源，让创新以流水线的方式持续稳定地出现，从而在市场上不断地抢占先机。 施维雄刚在位于香港尖沙嘴的宽大办公室里坐定，传真机里就吐出一卷新纸，这是美国展销会上一位客户发来的对怡高今年的新品——“数码显微镜”的评估意见。客户的措辞简明扼要：“产品创新度高；质量优异；影像效果出人意料”。施维雄满意地笑了。
数码显微镜与数码望远镜是怡高玩具2003年推出的新品，这一数码光学系列产品将显微镜和望远镜玩具接驳到电脑上，可由电脑视窗浏览奥妙无穷的星空或是昆虫花粉，且有可存储、Email等诸多数码互联功能。该系列新品甫初上市，便受到了海外客户的热烈追捧，美国一位客户更是抛出了3万套的大手笔订单。怡高位于广东中山的工厂里，正夜以继日地生产这些数码产品。
玩具产业对于近几十年的香港和近几年的珠三角，地位不言而喻。在中山、南海等众多城镇里，散落着无数这样的工厂——每天，各式各样的玩具在高速运转的生产线上输出，汇集到港口，整齐而拥挤地码在集装箱里，装上运往欧美的货船，半个月后便摆在沃尔马或是玩具反斗城的货架上。这些代理加工厂的销售额往往上千万乃至数以亿计，产品上标注的品牌囊括了乐高、孩之宝等大部分国际玩具巨头，但除了当地的工商、税务部门，很少有人知道这些工厂的名称。
与这些隐姓埋名，靠劳动力成本低廉来发一点“洋财”的厂家不同，“怡高玩具”是一家“有头有脸”的厂商。它每年销售出的上亿元的货品上面，只标注自己的品牌：“EASTCOLIGHT”。
目前，怡高已拥有全球光学益智玩具市场20%多的占有率，由于其产品所呈现的独特的神奇、探索、求知和开拓色彩，被世界知名的发现（Discovery）频道、美国国家地理杂志以及拥有14所博物馆的美国史密森协会看中，生产授权产品，这些荣誉对于一家科学益智玩具的厂商而言，意味着从平民晋阶贵族的“爵士勋章”。
第一个灵感
几年前，怡高还是一家生产毫无特色的玩具电动车的厂商。但如今，它却以惊人的速度开发出显微科技、望远科技、高明侦探、孩子DIY、学前系列和女孩系列共六大系列的100多种新品，占据了光学益智玩具行业第一的位子。
怡高得以跳上“龙门”，始于一个偶然的创意。
1991年，施维雄创立“怡高玩具”，主攻占据当时市场主流的电动玩具车。那正是香港玩具行业鼎盛时期。与很多同类企业一样，怡高以转口和劳工密集为生产模式，以接外单为目标，成本低廉，生产灵活，再加上施维雄在行内信誉不错，怡高的发展相当稳健。
但很快，众多大陆企业如过江之鲫涌入电动玩具车市场，由于技术门槛过低，市场环境骤然险恶起来。
穷则思变，施维雄开始考虑企业转型。
那个时候，“玩具产业进化论”——即从OEM（代工制造）到ODM（原创设计制造）的理论——尚未登堂入室，施维雄只是出于本能的敏感，意识到必须靠产品创新来开拓利润空间。
他看到，在玩具行业中，具有强大创意、科研、营销能力的厂商总是处于价值链的上游，怡高的优势是香港拥有优秀的设计力量与丰富的市场经验，只有积极发展原创设计产品，才能获取最大一块利润；而下游的众多代工制造商或是模仿品制造商，由于只能提供同质化的产品，每天依靠压低成本、拼杀价格来获取越来越薄的利润。
有一次，他到去拜访一个朋友，顺便给朋友的七八岁的儿子带了一个自己公司生产的电动玩具车。朋友的儿子正在摆弄一架天文望远镜。他把玩具递过去的时候，孩子脸上没有他预想的兴奋的表情。孩子接过电动车看了几眼，就漠然地把它放在一旁，继续摆弄他的天文望远镜。
我们很容易想象施维雄当时的心情。普通人遇到这种场面也许只是沮丧，但身为商人的他在短暂的沮丧之后，是莫名的兴奋。因为他不仅发现了同行们都没有看到的一个巨大的商机，而且对自己的生意有了顿悟。
“我的生意并不是制造玩具，而是制造‘孩子们喜欢玩的东西’！”。“玩具”与“孩子们喜欢玩的东西”听起来没有什么不同，但含意大异其趣。从孩子拿到电动车时漠然的表情，他深切地意识到这一点。
他想起了一个成语——“闭门造车”。想着想着，不禁笑了起来。他突然感到自己对“孩子们喜欢玩什么”是浑然无知的，自以为是地在那里“造车”——造孩子们已经渐失兴趣的电动玩具车。这太危险了！
一种全新的产品战略和公司战略在施的头脑中出现了。第二天，他招集手下的人开会。会议只有一个议题：把教学和科研中使用的显微镜和望远镜做成玩具。
这是一个相当大胆的念头，但是经商前做过中学老师的施维雄却认定，这种“严肃”的玩具肯定有市场。凭借丰富的儿童心理知识与教育经验，他知道孩子对未知世界的兴趣有多大，而激发孩子的兴趣与好奇心是玩具产品成功的第一步。施维雄相信，如果说每一个小女孩都渴望拥有芭比娃娃和一整套化妆间，那么每一个小男孩就更加梦寐以求拥有一个小小的科学实验室，来观察后院里抓来的甲壳虫。
心动不如行动，施维雄立即在香港高校招收光学工程人员，结合原有的设计力量，1994年，第一批显微镜系列产品诞生了，当时市场价格在10元到25元美金。是年初，怡高连续参加香港、德国纽伦堡和美国纽约的玩具展览会，走过路过的客户对于这个新鲜事物似乎并无多大兴趣。施维雄却并不沮丧，“第一个吃螃蟹的人总是需要勇气的，我们要给客户时间。”施维雄给光学益智玩具设定的时间表是，三年打开市场。
也有一些老客户基于对怡高的信任，将光学益智玩具作为电动车的“添头”尝试着进了点货，其中犹以一位巴西客户最慧眼独具，他不但进了一大批货，而且将之作为报社的赠品，订一年报纸的订户就附送一个玩具显微镜，结果证明效果良好。光学玩具诞生第一年，在毫无市场基础和产品认同的背景下，销售额达到1000多万港币，施维雄心满意足。
第三年，事实终于证明，施维雄的判断是正确的。当时，电动汽车市场的竞争已经白热化，价格暴跌，销量从1994年的五六千万狂跌至一两千万。而此时光学系列产品的销量却已达到七八千万港币，主辅位置已经调换。
1997年，施维雄和他的企业面临生死抉择：究竟是继续固守电动玩具汽车，还是彻底放弃电动汽车，专心做光学益智玩具？
公司里的反对声音认为：当时正值亚洲爆发金融风暴，香港企业都在收缩投资以渡寒冬，这时把所有鸡蛋放在一个新的项目上合适吗？
巴菲特有句名言：“我也会有恐惧和贪婪，只不过在别人贪婪的时候我恐惧，在别人恐惧的时候我贪婪。”但施维雄可算是巴菲特的知音。另一个理由是，通过几年的试探，他认定教育性玩具在未来几年会是个高速的市场增长点。1997年，怡高终于决定放弃电动汽车，全情投入光学益智玩具。
1997年，怡高开始进入高速成长期，每年的销量增长超过20％。如今，怡高已成为一家国际公认的高质量的光学玩具制造商，产品全部外销欧美等70多个国家和地区，营业额近两亿港元。
“羚羊战略”
玩具行业是个冲浪者的乐园，成也萧何败也萧何的剧目天天在玩具界上演。玩具商们踏中一股劲流马上借势扶摇直上，刚喘口气，一个新的浪头就可能将你打落海中。
怡高从玩具业巨头的肩膀后面挤出一个空位，靠的是一次他人意想不到的“嫁接”——将科技至上、功能明确的光学产品，与新奇设计、消费者需求第一的玩具行业，合二为一。施维雄当然清楚靠这一招鲜，恐怕没多少日子就又回到了成本厮杀的老路上。
嫁接成功的怡高还远不能和行业里的“大象”们比肩，但它也不愿意与那些争夺食腐的“土狼”为伍，它需要一个新的身份，需要一个明确的企业目标以及发展战略。
施维雄的选择是：成为一只羚羊，不去改变这片草原，也不参与低端的厮杀，依靠速度与灵活而生存。通过持续的价值创新来提升市场占有率，成为光学益智玩具领域的开拓者和领先者。让“土狼们”在远远的身后你死我活地争去吧！
要一路绝尘，当然缺不了强劲的动力机制。他为怡高找到的动力并非单纯的产品创新，而是价值的创新。他见过太多企业漫无目的地将产品改来改去，或者抱着不妨一试的心态随便推出新产品，这种创新毫无价值。施维雄不在意传统的玩具“应该”是什么样子，也不在意竞争对手在干什么，但是他要求自己的产品必须以创意满足了一种真实的需求。正像SAP的副董事长哈索·普拉特尼所说的：“真正的检验是，如果我们不进行营销活动，大多数消费者还会继续追寻我们的产品吗？”施维雄需要的是这种“真是有效”的新产品。
发现一个很棒的新产品，需要的是一个灵感加上一副好眼光；然而长久地占据这个市场，需要的就是一个不停产生灵感的好的机制。
施维雄清楚，要怡高长久保持灵感迸发的高峰体验，就必须建立一个制度，让创造力的轮子像钟表的齿轮一样恒准运转。
灵感管理
产品诞生于生产线，而灵感诞生于设计师们的脑子。
能够不断产生新鲜有趣、在技术和成本上具有可行性的创意的，只能是个水准高超同时也热情高涨的设计团队。
很多知识型企业都遇到过这样的困惑：我招聘了一群高智商的人才，可是创意这东西不能用枪逼不能用尺量，我为什么越努力管理，越无法激发他们持续不断地发射灵感的火花？其实许多公司虽然希望追求创造力，但是经常因为过度关注却无处下手，不知不觉在管理的过程中扼杀了创造力。
当你赞扬怡高的某种产品构思巧妙的时候，施维雄经常有些茫然，略带抱歉地说：“这是设计师的功劳，他们很厉害，这个产品很漂亮，也很畅销。”这个评价诚实地显示了他对设计人员的管理之道：以市场而非自己的好恶为标准，在此前提给予绝对的信任。
怡高的设计师都是从香港本地挖掘的，香港玩具设计人才济济，专业技能、想象力和敬业精神都不在话下。使这群人自觉地绞尽脑汁，施维雄依靠的是明确的目标、适度的压力以及信任和支持。
施维雄的办公室有面巨大的落地窗，摆着一套几案大小的茶艺台，他经常坐在这里，静静地品茶。悠然自得地望着大门外，厂里一切繁忙兴旺的景象都在他的背后。这个姿态最能体现他的管理姿态：下达了明确的目标，接下来的就应该是下属的职责，自己只管再往前看。
目标非常简单，就是满足真实的市场需求。怡高的管理基因里，处处显示着香港公司特有的“市场崇拜”情结。如果你不知道该做什么，去问市场；不知道一样东西是好是坏，去问市场！
公司要想生存和发展，必须要有“公司想象力”。使怡高摆脱“闭门造车”的状况，完成企业和产品“升级”的那个精彩的“产品嫁接”，靠的就是“公司想象力”。但“公司想象力”不是坐在办公室里异想天开的结果。想象力的真正源头是客户需求，即“孩子们喜欢玩什么”。
在施维雄口中，几乎很少谈到对某种产品的独立评价，总是从一个客户说了什么什么，直接跳到设计人员做了什么什么。负面的评价只会来自两个方面：成本的考虑和客户的反对。这是设计人员最大的压力，你可以不担心老板怎么看，但是必须小心猜度市场的情绪。
对于客户的建议，怡高的设计师被要求必须给予高度的尊重和重视。施维雄说，在大陆，他见到过很多非常杰出的设计和技术人员，但是大陆厂商的玩具设计始终很难与香港并驾齐驱，其中一个最重要的因素，就是在于对市场的尊重态度不同。设计与技术人员经常有一种错觉，认为只要产品的工艺水准更高，或者艺术品味更好，就一定能得到市场的认同。不能以客户的兴趣为导向，也不考虑成本，造成了与市场脱节。
怡高设计师的一切新概念、新设计和新技术的实施，都必须首先得到客户的认可。新产品一旦设计完成，第一个件事就是将产品资料送到客户手上，由客户进行评估，评估的结果直接决定产品的最终命运。
充满挑战的目标，简单恒定的评价标准，可以自由发挥的想象空间，老板的高度信任，这大概是一个设计师诞生创意的天堂了。如果你到过怡高匪夷所思的产品陈列室，会发现设计师的激情与想象力几乎能将你淹没。
最便宜的触角
关于产品创新，有个说法是，一家企业有4个创意，大约能有1个有幸变成新产品投放市场。但在怡高，这个成活的比例是90%。
如果你以为这个成活率是因为怡高的产品经过了更多磨砺，那你就错了。目前世界玩具市场的平均产品周期仅为7．7个月，经过数年斟酌测试的产品开发方式已经不流行了。怡高开发速度甚至比大多数厂商更快，新产品从一个来自货架的散漫消息，到成为漂亮精致的产品，通常只需要不到半年的时间。在这段时间里，一个消息被从来自四面八方的各种消息中挑选出来，经过一群专业产品设计师和工程师的讨论，形成了一个新产品的构思，然后被发送到怡高的经销商手中，由客户进行“举手表决”，对其创新程度、外观、质量、功能、市场预期、市场价位等等给出自己的意见，得到足够数量的客户认可的新产品才可能有幸走上生产线。如果它够走运，收回的反馈像本文开头中那样令施维雄感到满意，那么它很可能在当年的圣诞节前，就已经成排的摆上货架了。
这套机制省略了很多大公司里正规的产品创新程序里复杂的环节：营销规划、反复过滤、测试初选……这保证了怡高的产品开发周期更短，更灵活，也要求他们的市场触觉更敏锐、更正确。
2003年，芭比娃娃在连续三年销售业绩平平之后，推出的新品“街舞芭比”市场表现又再令人失望。分析师们称，芭比娃娃的市场根基正在遭到侵蚀：孩子们的心理比其实际年龄越来越“成熟”，对娃娃和车模一类的玩具正在逐渐丧失兴趣。而此时，怡高却适时地推出了数码显微镜等系列数码新品，大受欢迎。
准确的判断有赖于敏锐的市场触觉网络，怡高的市场触角来自庞大而稳定的客户网络。有超过3000位客户，分布在世界的70多个国家里，连太平洋的岛国都有他们的客户。这张网向全球市场运送产品，同时也将各地最新的消费者需求、潮流信息、行业动态等等搜罗来，传达给怡高的设计师们。客户是这些创意的直接受益者，因此，他们的信息不仅毫无保留，而且免费。
这张遍及全球的信息网络为怡高带来了丰富的创意。在怡高每年推出的一二十种新产品中，有70%的创意源于客户提供的信息或市场反馈。
互联网的普及，也使得市场信息的反馈速度远远高于以往。过去，某类功能是否受欢迎，凭借的是厂商自身的经验和感觉，但是现在，怡高更注重从客户货架上即时显示的信息。
怡高目前主要的零售商是沃尔玛之类的大型连锁超市和专业玩具商店，其中连锁超市的销量大概占据90%左右。为了厂商能更好的了解市场行情，从而为自己的货架提供更多畅销的产品，包括沃尔玛、Target、Kmart和Toys 'R' Us在内的多家零售商开始允许供应商即时查询他们的销售数据库。如今，只要施维雄需要，任何一家沃尔玛商店内怡高产品的销售记录都会在第二天出现在他的电脑里。他能知道什么城市的销量最大，以及购买者的信息。这对于他制定生产计划提供了很大帮助，根据这些销售数据，他和代理商们能够对于产品的市场接受度进行更有根据的预测和推断。
这样的信息网络不仅遍及全球，方便迅捷，而且比起在世界各地设立市场调研部门，要便宜得多。
聆听草丛中的召唤
羚羊即使吃草的时候，也仍密切观察着周围的风吹草动，一旦发现敌情，便迅速跑开。怡高的市场神经中枢十分清楚，它所要时刻警觉寻找的是什么，它需要在来自代理商、客户、超市的数据库和市场部门的大量信息中，寻找到如下三种“真实的客户需求”：当前客户群体产生的新需求，其他客户群体的类似需求，以及因为产品存在细微瑕疵而受到抑制的市场需求。
大概所有的厂商都自以为最了解当前客户群体的需求，因此，他们也最容易忽视这些曾经最熟悉的人经常在一夜之间发生了改变。
怡高最重要的产品系列——数码、间谍、DIY——都围绕着当前客户出现的新需求。
新技术的出现，是所有产业最欢迎也最恐惧的变数。如今一个玩具上如果没有用USB接口，几乎很难让一个12岁的男孩感兴趣了。数码光学玩具的推出，正是看到了网络带来的新型娱乐需求：让孩子在后院里或星空下痛快地玩一通之后，还能把观察结果放在电脑里进行处理，然后在网上发送给朋友。还有比这更让如今教育水准更高的家长们心满意足的玩具吗？
当然，对新技术的追捧尤其需要顾及新功能与成本之间的平衡。其实，怡高在几年前便已经有意开发数码产品，但是当时使用的电子元件成本很高。虽然很多客户对于这种产品都很看好，但是五六十美金的定价还是制约了数码产品的推广。随着电子技术的进步，新的代替元件可以用差不多一半的成本实现原有的功能。此时，怡高才正式推出数码产品。
间谍系列的来源要追踪到流行文化对儿童无远弗届的影响。忍者神龟和哈里·波特都创造了奇迹般的销售纪录，追踪最新的上榜动画大片是怡高设计师的每日功课。受到007电影中可以监听的眼镜、能遥控汽车的钢笔之类物品的启发，怡高的设计师创造了一系列神奇的“侦探”产品。例如能够监听十几米内声音的望远镜、能在后院里挖宝贝的玩具金属探测器，还有可以用来偷看隔壁院子的小潜望镜，都能让酷爱侦探游戏的孩子过足瘾。
通过稍稍改进现有产品，满足其他客户群体的类似需求是最简便、成本最低的一种创新途径，但却经常被很多厂商忽视，要么根本没有注意到原来“那些人”也有相同的需求，要么干脆因为客户群太小视而不见。
管理学大师彼得·德鲁克提出了寻找创新来源的七个路标：出乎意料的事件、不调和的问题、过程需要、行业或市场的变化、人口统计上的变化和新的知识。其中，人口统计上的变化经常因为似乎很宏观而被认为很难掌握。其实，这些变化不仅有诸多人口统计与社会调研机构做出调查，而且仅根据销售现场的观察印证以反馈的消费者数据，也完全可以寻觅到其他新的客户群体也产生类似需求的蛛丝马迹。
两三年前，怡高的消费群的目标基本集中于8岁以上的男孩，因为传统观念认为男孩对于科技更有兴趣。但是近几年，他们发现消费人群慢慢地发生了变化。首先，欧美的消费者年龄逐年下降。信息时代的孩子成长较以前更快，他们有更多的渠道获得各种信息，这一变化被称之为“年龄压缩”。8-12岁年龄段的孩子对高科技产品期望更高，因此，对传统光学玩具感兴趣的年龄层不断下降。这个发现使得怡高很快将目光投向了更小的孩子，将一些传统光学玩具进行功能简化，并设计了非常鲜艳卡通的造型，以吸引那些原先只玩毛绒玩具和积木的小孩子。学前系列新近推出，便拥有了30%的市场占有率。
女孩系列产品的诞生同样源于对客户群体的扩展策略。感觉到越来越多的女孩子对科学和野外探险着迷，怡高迅速推出了非常可爱的粉红色望远镜，并且搭配同色系的PVC背包，以照顾女孩到野外观察星星的时候能够搭配服装。
发现过去产品的细微瑕疵，并加以改进，似乎很难被认为是一种精彩的创新。但其实，很多伟大的产品都来自对细节问题的解决：比尔·康纳就是因为替一种很容易变质的生物酶药品加入了一点防腐剂，解决了保存的问题，使得这种药品一跃成为雀巢公司的重要产品。
工具箱式包装的创意，就来自一个消费者“切实存在的”问题。
怡高传统的包装盒与大多数玩具包装盒一样，都是彩印纸盒，加透明的大窗口设计，以便小孩子可以直接看到里面的玩具，引起购买欲望。但是一位美国客户提出，显微镜这类玩具比较娇贵，小孩子玩了以后，势必要把它放好。但是彩盒包装拿放几次盒子就烂了，抑制了不少客户的购买欲望，能否解决这个问题？
客户提出这个需求，设计人员经过仔细研究后，创造出了现在很多同类厂商都在使用的独特的工具箱包装盒。这种盒子就像父亲使用的工具箱，外形突出机械酷而有力的感觉，里面设计了很多独立的嵌入空间，可以将显微镜、镜片、镊子、小刀、收集瓶等小配件分门别类地放好。不仅可以更好地保护玩具，而且体现出的专业感觉对小孩子具有非常的吸引力。
2003年，怡高一口气推出了20多个新品，在纽约的国际玩具展览会上摆了满满的一台，但是施维雄的日子却越来越轻松惬意，他甚至有闲情逸致在飞机上又翻了一遍《倚天屠龙记》。因为如今，他不再需要为新产品的开发耗费精力，他已经打造好了一部创新的水车，让市场的水流推着它转动。也就是说，让市场自己去管理创新，这样的产品，想必市场最满意。
原载：《创业家》2004年第四期
