爱华网这是一个刚发生的案例，发生在一个中小医疗器械企业变革的前夜，刚好被我碰上。写出来，与大家共同分享，欢迎探讨。 04年，12月中旬，上海，阴雨连绵。
上海的气候与北京的气候是如此的天壤之别，让我这个阔别南方四年、刚踏上上海土地的回归游子也一时适应不了。
不过在此时，我也接手了有生以来第一个咨询案例。
让我们来看看这个案例的主角，上海某小型医疗器械公司，我们暂且用A公司来称谓它。A公司注册于04年，在上海家用医疗器械圈中，算得上是生存下来的优异者。这个公司的前身和运作要追溯到00年。A公司的老板杨总，原先是陕西某医疗器械公司（称为B公司）的区域销售经理，00年低价大包上海市场。B公司的产品是一种低频脉冲理疗仪，依靠脉冲、热疗、磁疗原理，通过两个物理贴片，对患者局部进行物理治疗，达到辅助治疗、缓解症状的目的。
A公司的运作采用人情化管理方式，这跟A公司的前期运作有关。00年杨只身一人来到上海，开创市场，当时只招聘了两名业务员，采用的是社区营销的方式。最初的一年是非常艰辛的，而且上海人对个人隐私看得非常重，那么传统的一些社区营销的方式是无法成功的。在这一年，他们成功的创造了一种模式，而且累试不爽。这是什么模式呢？他们以陕西某中医医院老师和实习学生的身份，以为社区老人免费提供医疗服务和指导的名义，与社区谈判，获得进入社区的资格，由社区组织老人体验健康服务，然后实行一对一服务获得销售收入。这种模式让A公司收益颇丰，也就有了01年的发展。
01年，整个销售组织的人数由3人扩展到了15人，每5人一组，由00年的3个人各带一个小组。01年的销量达到了3000台。02、03年的发展是顺风顺水，03年销售组织人数达到了300人，03年的销售达到了颠峰13000台（这其中还受到非典的影响，4、5、6月均停业）。
04年的销售出现大幅下滑，只有7000台，虽然销售组织的规模没有降低。04年A公司的上半年销售惨不忍睹，04年能够达到7000台，还得益于下半年一个新产品的引入——数码波中低频治疗仪。数码波中低频治疗仪由广东一厂家生产，它最大的卖点是彩色屏幕显示，中文语音提示，时间和功能预设，而且功能较全。
04年底销售组织人数达到350人,从层次上看有三个级别：销售主任、销售经理、业务员。A公司有三个销售主任，其中一位由杨总兼任，其他两位都是00年跟随杨总的老臣。每个销售主任大概管理着120人，均实行大包制。销售主任扮演两个角色，每个销售主任均亲自管理30名业务员，同时间接管理3—4名销售经理，他的收入来源于两个方面：亲自管理的业务员的抽成和间接管理的销售经理的抽成。销售经理共有十人，每个销售经理管理约30名业务员，销售经理与A公司之间也是大包制。销售经理全部从业务员中提拔，作为销售组织的中层，销售经理与杨总的管理非常紧密，相互合作的时间均超过1年。业务员作为销售组织的末端，由于收入与业绩挂钩，因此人员的流动比率高到空前的50%，04年业务员的流动总量达到900人之多，平均流动时间为20天。需要说一点，业务员来源于上海各职业介绍所，均为外地人，食宿均由承包的销售主任或销售经理承担。
销售组织的生存来源于销售收入的实现，下面以A公司代理B公司的低频脉冲理疗仪的销售回款为例。理疗仪零售价为598元，业务员单台提成200元，销售经理单台提成100元，销售主任单台提成50元，余下的款项分摊公司的运营成本、抵消代理成本、实现公司利润。从财务控制中来分析，财务控制很松散，各销售经理处均压货5台左右（由公司免费提供），销售大的压货10台，同时实现每周回款制，定期在每周末销售会议时回款。公司只设置一名财务，此财务还是由A公司的总经理秘书兼任。
公司的管理也很松散，每周日定期召开销售会议。由于公司的发展得利于团队合作，所以公司重要的决策几乎全由核心团队（核心团队为杨总、2名销售主任、业绩良好的3-4名销售经理）完成。
当我成为此公司的顾问身份时，我需要解决的问题如下：
1． 04年代理的数码波中低频治疗仪05年将全国代理，怎么完成杨总定的业绩目标25000台？
2． 05年销售组织管理架构要转化为公司化管理架构，如何在基本不影响销量的基础上实现变革的平稳过渡？
3． 00年发展的营销模式再也不能通吃05年，那么05年有效又有创新的营销模式是什么？
4． 如何在以往良好的团队基础上，引入规范化管理，让整个团队更上一层楼？
在我介入这个CASE的第5天，我提出了我的解决原则：实效、不影响销量、高标准。在我的判断中，第2道题的解决难度以及紧迫性为最，其他三个问题的解决都需要一个平台：公司化运作。A公司前几年业绩推动的大包制已经成为A公司发展的绊脚石。
要解决第2道题，要实现变革，几个现实的问题立即浮现出来：
1． 公司基层业务员的流动比率居高不下，高达50%，怎么降低高流动比率（现实的情况是初招聘时承诺业务员800元基本工资加提成，定点销售。但到公司时工资跟业绩挂钩，而且需要自己外联自己销售，第三周是人员流动的高发期。）？
2． 销售层级中已出现个人能力与收入不成正比的现象，出现特权阶层，员工的情绪较大，怎么解决能力与业绩倒挂的局面（现实的情况是2名销售主任已成为地主阶层，闲着靠抽成过日子）？
3． 有关销售的所有资源全部掌握在销售经理和销售主任中，而且中层和杨总之间的紧密性几乎靠利益维系，一旦变革，销量的持续性很难保证（现实情况是已经有销售主任和几名销售经理放出话来，如果杨总不买断他们的利益，这个公司说垮就垮），怎么保证销量的平稳？
4． 杨总和中层之间靠友情维系，之间没有任何距离，没有管理权威。怎么通过细节变化提高杨总的管理威信？
我的解决方案如下：
1． 引入基本工资制。同时所有员工的薪资公开，对照薪资制度即可知道自己的收入。业务员进入公司的第一个月，责任底薪为500元（只要完成1台治疗仪的销售），同时提供住宿。中层员工也实行基本工资制度，同时通过提成制度确保中层的月收入有所提高。同时所有员工的薪资公开，对照薪资制度即可知道自己的收入。其他略去。
2． 整个公司把上海市场和上海以外市场划分为本部市场部及外地市场部，两个部门均独立核算。本部市场部的组织层级减少为2个，删去销售主任层级，实行组织机构的扁平化。销售经理由原来的10名增加到20名。同时从销售主任中挑选1名，成为本部市场部的培训专员。本部市场部引进一名负责人负责业绩的提升。
3． 从公司的股份中拿出15%的干股，2名销售主任分享8%，每股以1元购买，其余7%由核心销售主任分享，每股以1.5元购买，但干股的兑现在05年中。具体略
4． 公司成立董事会，重要决策由所占股份的大小的持有者决定。而且原来对杨总的统一称谓由“杨姐”改为“杨总”。
同时A公司赖以成功的营销模式已经不能无坚不摧，而且随着业务规模的扩大，行业竞争的无序，社区营销中的点已经成为稀缺资源，每个A公司的销售经理每天都在为“点”费心思。因为没有“点”，销售无法实现。用他们的话讲就是，每天就是谈“点”、上“点”，他们就象机器人，每天在重复，感觉很累、没有激情。所以就牵涉营销模式的创新。
在营销模式创新的方面，准备引入我所提倡的大服务营销模式。主力方式有三个，一个是围绕大的市场终端开展社区营销，二在上海市政府的“再就业工程”推广“百家社区体验店加盟计划”，在大的社区形成品牌优势，三引入虚拟营销模式，利用数据库深挖老顾客的购买潜力。
在团队提升方面，引入学习型组织战略和人力资源管理战略，培训将成为公司的核心策略。A公司所有的销售经理都是从业务员中提拔，而业务员来源于职介所，可想个人素质不是很高。他们的提拔均是因为销售业绩的相对突出，而没有任何管理经验，同时也没有任何人帮带他们。在A公司，销售经理是能人，他的业绩自然好，如果他不好，销售就提不上去。因此人力资源战略上，将为他们制定个人发展规划，通过培训来提升他们的个人素质和管理能力。
……
在我介入的第5天至第10天期间，我深入探询了A公司运作的每个环节，再次细化了我的方案。不过其中也发生了很多事情，由于杨总的策略过于简单，销售主任和销售经理形成了利益同盟。公司所有者和既得利益者形成了对峙。
我的变革方案更成了导火索。我的顾问身份反而成了尴尬的代名词。
……
第10天，也就是在12月末，我自动放弃了我的顾问身份。
这是一次失败的顾问经历。不过我把A公司的这个案例写出来，与大家讨论，探询中小企业二次创业和变革的实践之道，探询家用医疗器械企业的发展方向，探询社区营销的创新方向。
文章较短，并没有仔细的深入。我的解决方案也是一家之言，欢迎业内脑力激荡。
袁则红，市场实战专家，MBA。联系电话：021—28567528，电子邮件：[email protected]
