爱华网在营销活动中，厂商关系永远处于“分久必和，合久必分”的状态，没有永远不散的筵席，有的只是共同的利益。 又到了辞旧迎新的时期，在总结即将过去的一年营销工作中的得失之际，我们更重要的是要发现问题、解决问题，规划新的一年，将市场运筹帷幄，所以在以传统渠道为主的冰箱市场中，代理商的调整是我们大部分厂商已面临或即将面临的一项重要工作，是势在必行的一项营销工作，该项工作能否顺利的进行直接影响到2005年全年的营销计划能否执行到位！影响到品牌在当地市场的兴衰！本文将围绕家电行业中区域经销商的调整来进行阐述。
◆调整区域经销商常见的心理障碍
我们所有面临区域经销商调整的营销人员都会不同程度地存在以下障碍，的确区域经销商的调整工作非同小可，特别是对一些代理区域较大的代理商来说，想对其进行调整并非易事，所以我们大部分人员或多或少地存在以下障碍：
1、碍于和原区域经销商的情面，拉不下脸面；
2、自己不能做到公正，受制于原有代理商；
3、害怕承担责任，担心由于区域经销商调整所带来业绩的下滑；
4、多一事不如少一事，得过且过，对区域市场没有最求销量最大化；
◆调整区域经销商的准备工作
“凡事预则立，不预则废”，区域经销商的调整必须进行以下严密周到的准备：
1、调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作，必须严格杜绝区域经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象，在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位，有3-4个月的提前期；
2、狠抓终端，充分听取分销商的意见，将终端的资源牢牢控制在我方手中，“谁控制了终端谁就有发言权，谁就控制了市场”，避免分销商和区域经销商集体跳水；
3、找准新客户，在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通，并通过分销商的调查了解来增加认识度，通过该客户已代理的品牌在终端的表现来分析该代理商的资金情况、市场运做能力、人员情况、管理情况；
4、密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量，避免滞销机的产生，摸清每个分销商批发价格、相关费用情况
5、严格控制新品的上柜时间和速度，对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货，以保证新的区域经销商有产品可销，因为，被取消区域经销商资格的客户完全有可能采取扰乱市场价格的方式进行报复，将所有产品全部放水销售，这样势必影响新代理商的接盘，甚至在很长一段时间内没有利润；
6、延迟原区域经销商政策的兑现，通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接，平稳过度，我们说的是延迟而不是不兑现；
7、充分考虑原区域经销商库存商品及政策部分折让的消化处理，在和新的区域经销商签定合同时明确原区域经销商的良性库存商品由新的区域经销商接手，以避免扰乱市场，避免给原区域经销商带来不必要的经济损失，所有产品按净价盘给新的区域经销商；
8、充分和公司领导进行汇报并取得公司总部的支持，充分和分公司相关业务人员沟通好并达成一致的意见。
9、调整前必须做好保密工作，以避免影响市场，避免原区域经销商设置障碍，增加不必要的麻烦，给调整工作带来困难。
◆调整区域经销商的过程控制
有严密周到的准备工作，应该说区域经销商的调整就已成功了一大半，最后成功与否在于调整过程的控制
1、分别对待调整的力度，对于一个代理了办事处50%以上的区域经销商，由于其代理的任务比例过大，库存数量也很多，我们只能分步骤进行压缩，分几个步骤进行，比如，先缩小其50%的代理区域，过度半年或一年在压缩，若确实无能力代理则最终取消其代理资格，对于代理区域不大的代理商则一步到位进行调整。
2、选择最佳的调整时机，按常规应到年度结束再进行调整，但往往年度结束都面临着元旦、春节两个旺季市场，在最旺季的时期调整区域经销商势必影响到终端的分销，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如：11月初，3月份。
3、尽量缩短调整的过程，在所有准备工作就绪后，从和原代理商明确到新代理商的接盘时间必须缩短到能缩短的程度，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。
4、保护原区域经销商的利益，虽然我们很难做到“以德治商”，但至少我们应“诚实守信”对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商，虽然随着市场的变更，区域经销商的经营理念已经落伍或者因为营销能力已减弱等原因需调整，但我们仍然应善待这些客户，尽量减少由于调整而给他们带来损失。
5、全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生，工厂、老区域经销商、新区域经销商三方共同到走访所有网点，确认库存和费用等相关问题
6、调整过程中，新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。
7、分阶段兑现原区域经销商的政策，问题机，遗留费用的处理。
总之，区域经销商的调整是业务运做过程中经常遇到的一项工作，调整的策略和注意细节还有很多，仁者见仁，智者见智，希望本文对即将要调整区域经销商的营销同仁能有所帮助。
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