爱华网公司治理实质上是一种植根于特定文化基础上的公司管理控制体系。企业文化中与治理相关的部分为治理文化，治理文化体现为一种共同文化价值模式，使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同，并产生行为预期，渗透到公司治理活动的程序和行为选择之中。治理的有效性很大程度上取决于治理文化。近来香港富豪家族的争斗、交接班背后，即反映出家族企业治理文化的重大问题。 落后的治理文化 当前，我国家族企业治理文化存在诸多不足。 刚愎自用，独断专行。成功的经历使创业者养成了无往不胜的自信，并对其惯用的决策模式产生依赖，容易在追随者的赞誉声中落入经验主义的误区，刚愎自用，不能集思广益，民主决策，给治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩。 血浓于水，过于注重亲情。家族企业治理文化具有浓重的关系色彩，企业领导把公司成员分为“自己人”和“外人”，董事会、监事会多数由具有血缘、亲缘关系的人主控。对于“自己人”，在管理上“情大于法”，出了问题大事化小、小事化了；对于“外人”，通常严格按照市场运作规律行事。 重人治、轻法治，影响组织能力。一些家族企业实行家长式管理，没有相应的约束机制，经验管理和盲目决策时有发生，且容易滋生独断专行和官僚主义。企业引入家族关系，使企业内原本比较简单的人际关系复杂化，家族关系会压迫和屏蔽工作关系。这将导致企业目标、管理目标多元化，效率出现下降。 缺乏对家族以外公司人力资本的激励。很多家族企业通过采取创造和培育家庭式的氛围，使员工产生忠诚感和归属感，对提高公司亲和力与凝聚力发挥了重要作用。但这只对稳定家庭内的人力资本发挥作用，在激励家族外人力资本方面没有发挥应有作用。这是因为，家族治理模式等级森严，家族外员工一般很难进入最高管理层，同时，家族外员工由于不持股，对公司关切度低。这使具有潜质的家族外员工的能力不能有效发挥。
重塑家族企业治理文化建设的重点是什么？诚信文化和传承文化。 诚信为根 中国人深受影响的儒家传统文化中，“诚信”是很重要的一部分，它对民企治理起着重要作用。诚信主要涉及股东、经营者和职工之间。 首先是股东同董事会间的诚信。家族治理模式下，董事会通常由家族人员组成，并由家族权威人士担任董事长。控股股东在董事会占多数，把持董事会，容易损害其他股东利益。如何使股东在选择董事时，能够不仅仅考虑自己的利益，还使董事切实代表所有股东利益？当年的国美事件中，这就是一个重要问题。股东同董事会必须彼此信任才能和谐相处，而信任建立在两者共同利益基础之上，因此，要建立诚信必须首先树立共同的利益目标。要保障所有股东的利益，董事之间要树立起公正的观念，宣传公正文化。 其次是董事会和经理层之间的诚信。经理层对董事会最终对股东保持诚信，是企业治理的诚信文化中最重要的一部分。股东利益能否实现，董事会能否充分发挥其职能，关键在于经理层是否能够严格按照董事会赋予其的权力尽其义务。目前我国民企中，很多经理层并非以股东利益最大化为终极目标，而是追求自身薪水、利益最大化，这就背弃了经理层应有的诚信，经理就难以得到股东信任。要建立经理对股东的诚信，必须完善对经理层的激励、约束机制。“彩电业第一职业经理人”陆强华四年间将创维年销售额由7亿元提高到44亿，黄宏生对员工激励不足，陆强华2000年带领150多名销售骨干投奔同行，创维营销系统遭重创，当年亏损1.26亿元。其后黄宏生开始加大对员工激励，包括拿出1亿股股票期权激励员工，其后黄宏生虽入狱五年，但创维发展良好，这其中职业经理人功劳显著。 再者是企业员工同企业之间的诚信。要建立相互间的信任，除了硬性约束措施，如工资、奖金、规章制度等外，还可以采用一些软措施。从“情”字出发，以人情为基础，软化员工同企业之间的物质利益关系，将金钱关系转化为人情关系，如庆祝员工生日、关注员工家庭情况、创造优越工作环境等。 以和为贵 家族企业治理中的传承文化，主要指企业接班人选择及董监事选择方面的文化。选好接班人极其重要，对家族企业来说，选择好接班人主要是在子承父业和选择职业经理人之间抉择。董事会和监事会是实现股东利益的重要保障，因此，董事和监事由哪些人来充当也极其重要。 从家族创始人自身的角度来看，将企业交给子女是比较放心妥当的安排，但还应该考虑选择合适的职业经理人来做接班人。股神巴菲特的做法是，准备让儿子接任零薪酬的非执行董事长，让“外人”接任CEO、首席投资官。选择合适的职业经理人必须从多方面来考虑：经理人自身的能力和素质；是否熟悉企业的文化，其价值观与企业文化是否能够融合；经理人的职业道德问题，经理人必须从股东的根本利益出发来约束自身行为。 中国家族企业传承文化要取得成功，必须首先注重一个“和”字，这是家族传承成功实施的基础。家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。因为家族企业的根基是血缘，基于血缘的情感才是最关键的要素，而感情不能轻易破坏。 1992年邓小平发表南方谈话后，“傻子瓜子”创始人年广久重出江湖。不久，他的两个儿子分出去单干，同样使用“傻子”品牌，三家为抢生意互相压价。年广久认为父子不管有什么矛盾，毕竟属于“人民内部矛盾”，可以化解，一致对外。经协商，1997年宣告傻子集团成立，分立的两家傻子瓜子厂合并。但好景不长，年广久因自己仅担任没有实权的董事局主席而心中不悦。一月有余就借机发难，砸牌子关厂门，扬言要向儿子索赔“商标”损失。父子再次失和。大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成“傻王瓜子”，老二年强把自己的芜湖总厂产品注册为“年氏瓜子”。又经历了两三年的僵持，终于还是亲情占了上风，父子三人重新走到一起，再次合并成为集团，老大任董事长，老二当总经理，年广久做顾问。年广久的例子反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但修复成本高，且易反复。香港新鸿基地产的案例更加残酷，家族成员感情出现重大问题，后患不断；而李嘉诚的传承之道就是平衡好两个儿子的利益，可谓更富智慧。 家族传承治理的第二个要点是要处理好家族成员间的协调工作。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备用更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。例如浙江传化集团的徐传化、徐冠巨父子总结自己企业取得成功的三条经验：一是父子要有各自的爱好；二是各自都要有事干；三是大事还得互相商量。徐冠巨有读书的嗜好，徐传化的爱好是拉胡琴；儿子平日管理企业，老子则开着车跑到乡下，找戏台当琴师。不过遇到公司重大决策，儿子不和老子商量，老子也会不高兴。在公司内刊上，既有老子的创业史连载，也有儿子每期一篇“由动物谈管理”。二人协调得可谓相得益彰。
