爱华网国外公司涌向中国，中国公司走出国门，全球化这场历史上最大的造物行动，开始在中国这片古老文明的土地上上演，也许认清跨国公司们的行为思想模式，有助于我们更好地定位、乃至再造自己。
1990年的某一天，在黑龙江一个不起眼的小城双城的一位奶农家里，来了一群“外星人”：个个金发碧眼，还叽里哇啦讲着古怪的言语！其中一个留着马克思一样胡子的人，向这位显得有点紧张的中国奶农做了几个手势。这下，中国奶农听明白了。从此，这里的奶农用着“外星人”教他们的技术，养出了产奶量更高、奶的质量更高的奶牛，并且通过向“外星人”供奶致了富。
这是一个真实的故事，故事中的“外星人”来自瑞士雀巢公司。8年前，这家全球最大的食品制造商决定，将其与中国的第一个合作项目——黑龙江双城牛奶制品厂建在这里。而这里在当时还只是一个毫不起眼的小城，“路无一条像样的路，电话是用最古老的交换机，除了黑压压的黑土地外，见不到几座像样的房子”！
这是跨国公司中国造物行动的一个精彩瞬间，如今，中国的社会经济生活中，已经很难离开跨国公司的身影，跨国公司正在通过中国化，参与到中华文明的重塑中来。据统计，目前全球最大的500家跨国公司已有近400家在中国投资；截至2000年底，中国已累计批准外商投资企业364345个，在华外商投资企业就业人数占全国城镇劳动力近10%；1999年，在华外商投资企业占全国工业增加值的比重达到20.6%，纳税额占全国工商税收的16%，进出口额占全国进出口总额的48.38%。
那么，这些跨国公司又是怎样诠释中国思想，并演绎为中国行动模式的呢？
立足品牌，放眼长远
尽管雀巢公司付出了耐心、执着和不懈努力，然而，这些真正带来回报，却是在十几年以后。1979年雀巢公司开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。
在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教我们学会喝咖啡。就像在双城所遇到的一幕一样，1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，这样的一幕再次上演。当时，中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。
“可口可乐带来的是一个绝密的配方，大众汽车带来的是图纸和技术，而我们不仅要把这些带到中国，还要帮中国的农场改良奶牛、教中国的农民种植咖啡豆，我们甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。”后来雀巢公司的一位管理人员这样总结道。
不但雀巢，可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
如今，雀巢的身影遍布中国从北到南，从西到东的每一个角落，从奶粉、液体奶、酸奶、婴儿配方奶粉、婴儿米，到速溶咖啡、冰淇淋、巧克力、瓶装水等，每一个产品都成为中国人生活不可或缺的部分！其他公司也大多已经成为所处领域内的首选品牌和市场领导者。
稳健投资，策略进入
无论是中国有关方面，还是雀巢这些跨国公司，在就进入中国这一点上，双方实际上是在一种不断的试探和犹豫中走过来的。尽管早在1982年，雀巢公司与中国方面就已开始就在双城合资建厂的事展开谈判，但就像双城的蜿蜒曲折、坑洼不平的路面一样，双方的合资谈判也经历了一个漫长曲折而痛苦的过程，直到8年后，黑龙江双城牛奶制品厂才首次运转起来！
但在经历了一个相对漫长的磨合期，跨国公司在中国的投资无论从数量、形式还是领域上，都开始进入一个创新不断、高速发展的时期。
“过去，我们不得不从投资方式和内容上，与中国的总体政治经济环境保持着高度的一致性，这在一定程度使我们的投资是在‘摸着石头过河’，投资也停留在较保守的贸易和合资加工层次。但WTO是一个分水岭，今后我们将逐步使中国发展为我们的全球性研发中心甚至是运营中心，投资的方式也将从过去的以合资为主转向更加多元化的形式，包括合资、独资、甚至是通过资本市场进行间接投资。”一家跨国公司的中国战略主管这样认为。
2002年5月28日，法国阿尔卡特公司以50%+1元的股份控股上海贝尔，成立了中国通信行业第一家外商投资股份制公司——上海贝尔阿尔卡特股份有限公司。2002年7月，美国惠而浦公司以900万美元收购上海水仙持有的20%的合资公司股份，全资拥有惠而浦水仙合资的洗衣机工厂。这两个事件被认为是跨国公司对华投资的标志性事件，它预示跨国公司即将进入一个以独资或控股经营为主的全新时期。
政府与社会公关开道
20世纪70年代末80年代初，在大量国外进口汽车的冲击之下，中国政府急需以国产汽车替代进口车，不得不将技术与资本引进作为发展中国民族汽车工业的重要战略；然而，当上海汽车厂率先迈出国门寻找技术与资本合作伙伴时，当时世界一些主要的汽车制造商都对在中国投资建厂不感兴趣，它们更关注欧美等发达市场，中国只是其整车销售市场之一；这时，大众汽车公司慧眼独识，与上海汽车厂合资成立了上海大众汽车公司，后来又与中国一汽合资成立了一汽大众汽车公司。在合作中，大众汽车公司还始终高举“帮助中国建立民族汽车工业”的旗帜，得到了中国政府的赞赏与支持，而凭借“桑塔纳”这个中国最早实现大众化的汽车品牌，大众汽车无疑深入中国消费者的心。如今，大众汽车通过一汽大众和上海大众两家合资公司，已经占据了中国汽车市场从高档到低档的半壁江山。
德国大众汽车公司已被公认是政府与社会公关方面的高手。跨国公司在进入中国时，普遍都对政府与社会公关给予了高度的重视。对它们而言，如何得到中国政府和民众的认可、信赖与支持，是远远超过经营管理层面的问题。为此，一些跨国公司最高领导，如惠普创始人之一帕卡德、索尼创始人之一盛田昭夫、摩托罗拉总裁高尔文等，甚至在办事处设立之前就到中国拜会最高领导人并达成利益交换。
与大众汽车公司形成鲜明对照的是美国微软公司。微软公司进入中国已有10年，然而却一直不怎么成功，销售甚至比香港和台湾地区都少；最严重的是，从政府、到媒体到民众，都对这家锋芒毕露的公司产生了或多或少的抵触情绪；北京市政府在2001年12月底的招标采购中，也弃微软而选用了国产的软件。之所以如此，微软在政府和社会公关方面的极度不重视起到了决定性的作用。中国政府期望微软有更多投资，对中国软件产业的发展做出更大贡献，然而微软却等待中国政府尽快解决知识产权保护问题，以保证其眼前利益，还有意无意对少数几个本土竞争者采取了惯常的打压态度；1999年4月28日，微软公司一纸侵权诉状将北京亚都科技集团告上法庭，称后者营业用50台计算机内装有盗版微软软件，要求索赔150万元人民币，这一事件无疑使微软的形象跌到了谷底。微软忽视了这样一个事实：打击盗版其实一直是中国政府非常重视的事情，而中国软件产业发展了，微软也自然可以从中受益。
行本土化，做中国公司
也许我们仍然记忆犹新，就在不久以前，跨国家电巨头伊莱克斯 “把洋品牌做土”、“向海尔学习”的口号，曾经让我们倍感亲切。本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，而成为中国公司，已经不再仅仅是一句极有亲和力的口号，它还是中国这个未来全球最大市场的召唤。
从1998年开始，美国安利公司经历了公司自创立以来最大的一次变革，（或者说是“背叛”更确切），而这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。但稍做停留后，安利公司便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺+雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理8226;狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”
而在本地化的策略上，跨国公司除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理的本土化、品牌与营销的本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。以大众汽车公司为例，为了在中国实现汽车国产化，该公司不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
通过日益深入的本土化的战略，跨国公司正在从多层次、多维度诠释中国古老的文明准则，并利用其强大的拉升力，将其西方的理智与情感对接起来，进而成为古老中华文明正在经历的伟大复兴运动中，一种必不可少的元素和力量。
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