策略销售:“大案要案”策划



     在销售领域有一个奇怪的现象:绝大部分人(销售和销售管理者)的绝大部分精力都放在如何“把事情做对”上,比如:如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等,却极少有人考虑如何“做对的事情”。或者干脆把“如何做对的事”这个艰巨的任务放到了一个刚入职三个月的新销售身上——这可是几百万、上千万的大单!

 策略销售:“大案要案”策划
  那么,在大项目销售中如何判断做什么样的事才是对的呢?比如,接下来是做一次技术交流会呢还是应该给局长送块手表?

  回想一下医生通常是怎么看病的:他会先让你去拍片子,然后对片子进行仔细的研究,最后根据片子开出诊断书。注意:并非是拍一次片子拉倒,而是每次都让你拍,随时根据片子的变化做出新的诊断。

  大项目销售能不能拍片?答案是肯定的,这就是米勒黑曼策略销售中著名的“蓝表”。

  你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片,当项目正在小黑屋运作的时候,你拿着相机跑了进去,“喀嚓”一声,照了张照片。然后又跑了出来,拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的,所以你可能需要不断地跑进去照一张出来。

  既然是照片,里面一定会有很多的山山水水,让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。

  通过上面的分析,我们需要回答下面几个问题:

  我们有什么优势?这不是指产品、品牌之类的优势,而是指你手里的“子弹”。

  我们有什么潜在危险?我们姑且称之为地雷,你踩上就会炸。

  我们该做什么计划?对于一件具体的任务,可能有很多应对措施,所以计划要分为可能的行动计划和最好的行动计划。

  最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。

  然而,照片不是拍一次就完,而是项目有变化就要拍一次,比如,采购部新调来一个王科长,主角变了,剧情可能就变,所以需要重拍。项目运作完毕,如果能把这些照片放到一起看,你就会看到一部完整的销售电影。悲剧还是喜剧,由你导演。

  不拍片子就动手术是要死人的,不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。

  定位:用“感觉”确定自己的位置

  假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫,你最想做的事情是什么?有张地图!这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后,当然是先找准自己的位置。

  地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中没有经纬度。所以,米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准:按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度。

  如果你认为这个项目完全没问题了,那就是“陶醉”,如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃,那就是“惊慌”。如果你觉得总也不放心,那就是“担心”,以此类推。

  很多人会质疑:这不是瞎扯吗,感受怎么衡量?同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义?

  那我们先做一次测试:你拿出一个自己正在运作的项目,先凭直觉默默地感受一下,看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们先假设你现在的心情是“OK”。那么请回答一下问题:

  客户所有的采购影响者是谁吗?他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授?

  他们对你的感觉怎么样?

  他们对你的产品或者方案怎么看?(如果有人觉得根本没必要买这些东西?)

  他们怎么比较你和你的对手?(你在他们心中排第几?)

  他们想买什么?

  他们为什么买?(采购中的每个角色想获得什么?)

  认真思考完,你心情如何?如果以上问题回答不完整,你凭什么OK?甚至有可能你了解完所有的情况,定位是“恐慌”。

  因此,最终的“定位”是“拷问”而来的,用真凭实据说话,相对客观而并非完全的主观感受。

  可能你还会问:即使这样拷问,不同的人可能感受还会不一样。是的,但这不重要,重要的是你通过这些拷问得到了什么!发现危险了吗?这是这个标尺真正的价值。明白了这一点,你可以随意改变这个标尺,比如,把十种感受换成七种或者十五种,甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以,无所谓了。

  不过,我还是建议你用“感受”作为标尺的刻度,因为恐惧能让你惊醒。

  设计“定位”这个要素的目的,就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、缺什么,才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。

  但是对于一个具体项目的判断,并非越向右越好。我们假设这样一个场景:

  某个销售人员被客户告知,领导已经签字同意购买,于是准备好了合同。这时他很可能处于“太棒了”,甚至“陶醉”的定位。

  但是两周过去了,仍然没有签约,销售被告知,这几天领导太忙,过几天一定签(这种情况在销售中太常见了)。你认为这个销售人员的心情现在是什么?如果还是陶醉,这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。

  这不是把直尺,而是把圆尺,陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近时,同时也离失败最近,甚至只隔一个电话(有点像老套电影,却是销售中的常事)。比如,他们告诉你,受领导更换的影响,这个项目暂时停止了。

  谁离“恐慌”最远?当然是“OK”了。仔细看这个标尺就会发现,“OK”是个重要的分界点。

  如果你总是处于右边,说明这个项目问题多多,如果你很长一段时间都处于左边,但是没签约,说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了:OK!

  “OK”翻译成汉语就是“还行”,这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕,在恐慌担心的时候找到方向。让你不断地思考和行动,也许因为担心,也许是为了确保成功,总之,你得时时刻刻保持警觉。

  所以它是大项目追求的一个最佳感受点。

  知道了自己现在在哪里,就容易发现危险在哪里,这也许就是你的担心所在。例如,你突然发现有一个客户角色,对你的态度一直很模糊,你不能确切地知道他的想法。这就是危险了。

  明白了自己在哪里,当然要寻找路,一步步走出迷宫了。这就是所谓的“替代定位”,就是什么地方让你感觉更舒服,你就应该去哪里。因为造成不舒服的原因是“危险”,你要更舒服,必须先解决当前的危险。

  这就有两件事要做:一是找到危险,二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事,我们接着分析其他核心要素。

  SSO:给项目照照“镜子”

  SSO是单一销售目标(Single Sale Objective)的简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。

  看看SSO里包含什么:首先是要卖给客户的产品或者方案,这不是简单地说一句“政务解决方案”或者“机械工程设备”就算完,必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备、多少台等。

  其次是价格,即估计的价格。这是根据你计划卖的产品算出来的,可以细化到包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等。最后是成交日期,至少要精确到月,甚至日。

  SSO的样式如下表所示:

  举个例子:计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂,销售T301B叉车20台,W34C起重机15台,预计成交金额1360万人民币,预计签约日期2009年10月25日。

  要把这张简单的表填好,难度其实非常大。

  首先,销售目标不是想象出来的,你必须有证据,如客户预算等,最好和客户确认过。其次,SSO的形成往往是长期的过程,开始的时候,可能连客户也不清楚具体要什么,对于一些复杂方案的销售,如咨询类产品,客户可能到签合同的时候都不清楚。最后,关于成交日期,更是非常难填,销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入,甚至会影响绩效的评估。

  做好这事确实不容易,但是不容易为什么还要做好呢?原因是SSO的用处确实太大了。

  获得竞争优势:改变SSO,往往就能改变竞争优势。以软件为例:假如你原打算卖给客户财务、生产模块;但是发现和竞争对手相比优势不大,于是你加了一个HR模块,争取到了人力资源部门的支持,这时候竞争优势就改变了(很多国外的公司就是靠着这招打天下的,因为他们的产品线往往比国内厂商长)。反之,如果客户的采购需求突然变了,又不是你操纵的,你应该知道危险逼近了。

  项目验证:如果一个销售人员告诉他的经理,他在某个项目里很有戏,但又说不出SSO,这项目十有八九没戏。因为“有戏”表明在定位标尺左边的状态,不知道SSO表明在标尺的右边状态(不确定状态),他不可能同时处于标尺的两个点上。

  漏斗试金石:把你销售漏斗(请见《商界评论》2012年第6期《用漏斗框住你的销售》)里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现,也许一半的项目当前漏斗状态不对,剩下的项目中有1/3以上SSO不清楚,另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。

  判断客户状态:如果无法了解SSO,除了销售糊涂以外,也许是客户根本没打算买或者还没准备好买。判断我方在客户心目中的位置:不清楚SSO,还有一种可能:客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求,排名靠后的供应商,客户一般选择应付了事,反正也没打算选。

  SSO也意味着客户在想什么:如果客户想购买的软件里包含一个成本模块,这往往意味着客户知道自己成本有问题,也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。

  成交价格意味着决策流程:100万元的项目和1000万元的项目,客户的决策流程可能差别很大,你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司,或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性,都是不错的招数。

  成交日期:这不但对你的销售预测有很大帮助,而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。

  调整SSO,往往能调整你的定位,比如你从前的定位是担忧,但是增加了一台你独有的设备,通过调整方案降低了价格,就会改变你的定位。

  当然,SSO的作用还有很多,它是一面镜子,可以照出项目的本来面目。同时,它也是一个汽车方向盘,它细微的调整(无论是产品、价格、日期还是采购顺序)都会对项目方向产生重大的影响。

  但是在大项目中,很多销售人员都是被动地面对SSO,等着客户或者对手去调整。甚至认为这就是满足客户需求,岂不知,客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程,这个过程对销售来说有无限的操作空间。

  竞争者:不只是对手

  我做销售时,每个月都会审查自己的项目,总是有三类:做下来的,是少数(不能天天过年);丢了的,也是少数(也不能天天过清明);停下来的,是大部分——客户谁家的都不买了。

  当时碰到这种事情,只是觉得自己运气不好。现在想想,这还是销售的错。要么是看错项目,把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作,让客户感觉无所谓了。

  所以,销售中的竞争者,不仅是你的同行,还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。

  策略销售中,把竞争定义为四种情况:同行竞争:遇到对手,并且如影随形。

  客户自己干:比如不买叉车了,从内部其他分公司调几台过来。

  挪用预算:例如,把买汽车的钱用来买设备了,把买咨询的钱用来做市场活动了。

  不作为:客户就是不干了,没什么理由。

  当然,有些必需品,后三种情况可能不会出现,比如搞建筑总的用水泥,只是用谁家的问题,这种情况下,就只有第一种了。

  如何看待竞争,决定了你采用什么样的策略应对竞争。

  很多人是盯着对手做销售的,他们把销售看成是一场拳击比赛,把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是,打跑对手,单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上,轻则天天吵嚷要比个高低,重则夜夜绸缪要制对手于死地(很多人甚至觉得这个东西就是销售策略了)。但是如果站在销售的角度看,这是最费力不讨好的方法。

  如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛,那就想想谁在看你们比赛吧。唯一的观众就是客户,作为观众,他最想看到什么?当然是你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味,一个虐待狂、一个受虐狂,你们俩谁变态?

  当你的主要精力都在关注竞争对手时,你一定是个跟随策略。对手说,我的系统稳定性强。你跟着说,我的从不崩溃。你的本意是告诉客户,我比他强。但是传到客户的耳朵里就是,你不如他!

  为什么会有这种落差,有几个原因:

  展示了你的弱点:这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑,当然方向就由他决定了。但是你的对手制定的规则一定是有利于他的,比如他本地区样板客户多,他就会很自然地鼓励客户参观。而如果你接着跟进,无疑会越来越被动。

  你本来想给客户展示你能做什么,但是在对手的引领下,你会发现,你总是在给客户展示你不能做什么。

  当客户总是给你出难题的时候,你要意识到,很可能是对手在给你出难题,这时候你要做的未必是解决难题,而是要多考虑不让客户出难题。这也是战略和执行的区别。

  死拼价格:即使你历尽千难万险,和你的对手都进入了最后的决赛。这时候,客户会怎么做?他看到两个撕咬得遍体鳞伤的家伙一路献媚地走来,几乎可以肯定地说一句:“你俩谁价格低,我就选谁。”你怎么办?接着咬?你前期努力的原因不就是为了赚钱吗?何苦呢?

  对得住对手,就会偏离客户:如果你是一个拳击型销售,偶然间听说昨天客户和你的对手搞了一次技术交流会,你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次?那么你根本不管客户要什么,而是在解除你的疑虑。

  其实细细想想就会发现,这种死盯客户的做法,等于是你把棍子交到了对手手上,然后得意洋洋地告诉对手说:“打我啊,来打我啊!”任何理智的对手,都会毫不客气地打你个生活不能自理。

  可是不这样做,又能如何呢?聚焦你的客户!生意永远是在你和你的客户之间进行,而不是在你和你的对手之间进行。

  不过,再谈如何制定策略之前,还有一件事我们要做,那就是把竞争作为一个要素,重新测试一下你的定位。这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断地发生,策略销售的大部分时间其实都在干这事。

  

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