分销渠道(Channel)是指产品(或服务)在从生产者向终端使用者转移过程中,所经过的、由各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括企业(生产者)自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、等等。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样,渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否,极大程度地影响着企业的成败。从这个意义上讲,将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。
渠道是产品顺利分销的关键,也是许多营销人员头疼的一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理,在实战中渠道运筹失误往往很多。归纳起来,大致有以下10种:
1.自建网络比利用中间商好 很多企业不甘心利润被别人“瓜分”,企图通过自身力量建立销售网络,执行分销职能。如广泛设立分公司、办事处或专卖店,绕过中间商,直接将产品销售给最终用户和消费者。并认为这样做有许多好处,如:便于控制、便于指挥、安全、灵活、省钱等。果真如此吗?分析如下:便于控制吗?未必,由于路途遥远和信息阻隔,总部未必完全清楚分支机构的所有情况;便于指挥吗?未必,以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责,相互间缺少协调,经常画地为牢、互成壁垒、各自为政;安全吗?未必,损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是;灵活吗?未必,摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢,一有情况往往很难作出迅速反应。省钱吗?也未必,实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。
2.中间商越多越好 “分销商越多,销量也越大”,这是许多企业的逻辑。如果真的按照这种逻辑来营造渠道网络,很可能会面临以下问题:市场狭小,僧多肉少,经常出现“同室操戈”(窜货、恶性降价等)的现象;渠道政策难以统一;服务标准难以规范。一般来说,一些需要广泛分销的产品(如日用消费品)才需要众多分销商。3.渠道越长越好
渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高度分散,产品购买频率较高,销售环节较多,因而长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好,原因是:战线拉得过长,管理难度加大(对业务人员的管理、对经销商的管理等等);交货时间会被延长;产品损耗会随渠道的加长而增加;信息传递不畅,企业难以有效掌握终端市场信息;企业的利润被分流。事实上,渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势,“超越一批,超越二批,直接向终端和最终消费者销售”的行为将越来越普遍。
4.覆盖面越宽越好
常听营销人员自豪地说,“我的销售网络覆盖面很宽,连偏僻的乡村小店都有货。”渠道覆盖面果真越宽越好吗?在这个问题上,有以下几点需要好好考虑:1)企业是否有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作?因为建设和维持网络运作的费用往往是相当高的。2)是企业自建网络,还是借助于中间商的网络?两者的结果会大不一样,后者的可靠性比前者要差。3)企业的渠道管理水平是否与之相匹配(经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理)?4)单纯追求覆盖面,难免产生疏漏或薄弱环节,容易给竞争者留下可乘之机。万一被竞争对手攻击,自己是否能有效反击?需要指出的是,覆盖面宽不是坏事,但需要精耕细作,不断整合。5.中间商越大越好
“大树底下好乘凉”,但凡事有利有弊。中间商实力越强,其发言权也越大,跟企业的讨价还价能力也越强。实力强大的中间商往往会提出苛刻的经销条件,有些甚至令企业难以接受。这是因为:1)实力强大的中间商可能会同时分销竞争对手的同类产品,以此作为讨价还价的筹码。2)实力强大的中间商一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的品牌。3)企业可能会失去对销售的控制权。企业可以借中间商的知名度迅速打开市场,但因为实力不对等,难免受制于对方。渠道控制是渠道成员争夺的焦点,选择了大中间商,企业很可能会失去对渠道的控制权。
6.有了中间商就好 很多企业认为,只要选好经销商,产品就会自动销售,企业不用再操心销售问题了。这是一种很要命的错误!这是因为:1)中间商的选择,只是渠道建设的一个环节,而不是营销活动的全部。2)产品畅销离不开企业和中间商的协作与努力。3)绝大多数企业与经销商之间是纯粹的交易关系(Transactional Customers——交易型顾客),受利益因素的驱使,部分经销商可能会出现“变节”行为(同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等等)给企业造成重大损失。在纯交易关系的情况下,如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制,蒙受损失可能就在所难免了。随着竞争的加剧,新型的渠道关系已经出现,企业常常会与经销商建立战略伙伴关系(Strategic Customers——战略型顾客,如相互支持、相互投资等),双方在软、硬件上全力支持和配合,共同开拓市场。从这个层面来说,选好经销商只是“万里长征”的第一步,大量的工作还在后头(促销、技术指导、人员培训、售后服务等)。更危险的是,过多地依赖中间商会使企业自身的销售能力下降,丧失对市场变化的敏感性,沦落为“低能儿”,甚至最终被市场抛弃。7.渠道合作只是权宜之计
渠道合作是权宜之计,还是百年大计?很多营销人士甚至企业高层都认为:合作只是一种相互利用的关系,用则合,不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实上,这是极其错误的认识。1)市场经济是合作经济,如果将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来,结果就惨了。2)“十年树木,百年树人”,只有长期进行投资才会有丰厚的回报。3)从另外一个角度来说,与值得信赖的经销商为伍,可以节约防范、监督成本,集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作。8.渠道冲突百害而无一利,应该根除
正确的说法应该是,渠道冲突有恶性与良性之分,不可一概而论;冲突永远根除不了,只能转化或化解。具体是:1)恶性冲突,如恶性窜货、低价倾销、以货款相要挟、假冒伪劣等,对渠道的破坏是不言而喻的。2)良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如:两家经销商共同经销同一企业的产品,由于经销能力的差异,出现了一冷一热的情况,所形成的冲突就属于良性冲突,它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。3)企业应积极转化或化解冲突。例如,当发现某区域市场渠道宽度过大、经销商过多、形成恶性竞争时,企业可考虑适当减少经销商的数量。9.渠道政策越优惠越好
持这种观点的人认为,如果不给经销商一些好处,他们就不会卖力推销自己的产品,政策越优惠,积极性就越高。恐怕这只是一相情愿!企业若果真以此为准则来制定渠道政策,等待他们的可能是一种十分尴尬慕峁焊冻龊芏啵栈窈苌佟>坦匦牡氖抢妫摹袄倍嗔耍桃参幢鼗岷苈袅Φ厝ハ郏蚩赡茉谟冢?)如果产品不好(质量、包装、品牌等),“利”给得再多恐怕也不会有用;产品很好,即使利润很薄,经销商照样会趋之若骛,因为经销名牌产品对其本身也是一种很好的宣传。2)“利”给多了,经销商会养成一种心理和习惯——过分依赖企业的政策,不思进取。有时还会以“政策”来要挟企业,迫使企业不断提供各种优惠条件,否则就以“怠工”相威胁。3)从经销商角度来讲,选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外,也要评估风险,最终决定是否要做,企业的渠道政策只是考虑的一个方面。其实,经销商更看中企业实力。 10.渠道建成之后,至少能管几年 技术、产品、市场竞争、行业发展、经销商能力、消费者特性等因素时刻都在变化。面对宏观环境、微观环境的瞬息万变,企业往往需要根据实际情况和自身需要对渠道进行调整(如削减中间环节、调整渠道成员、发展新的渠道等等)。认为渠道建成即一劳永逸,是天真的想法、也是思想上不思进取的表现。