爱华网这个案例让我很有感触，虽然不是同行，但是我认为有些问题不同行业之间应该是相通的。 案例中的当事人职业素养还欠火候，大局观稍弱，犯了企业管理中的几个忌讳： 一，未理清真正的实权。 这个公司在高层的组织结构、人员分工等方面都存在严重的问题，在没有得到充分的授权之前，想在部门内进行较大的改革，或进行自下而上的改革都是比较困难的。 我认为这个公司需要的是自上而下一揽子的改革计划，而不是局部的变革。 比如，按照一般的组织结构，对公司总体运营负责的应该是CEO或总经理，按照文中所述，应该是董事长在担任这一角色。如果确实如此，我理解办公室主任应该是一个参谋角色，董事长为何会给她那么大的权限管理那么多具体业务？ 在我看来，事实上办公室主任在实际担任总经理的角色，那案例当事人的错误就大了，包括越级汇报、不尊重领导等等，工作干不好是肯定的。 公司里的人际关系是中国特色的问题，在西方教科书中的地位不是最重要的，但可能却是国内职业经理人面对的最重要的问题。我认为当事人应该在这个问题上花更多的时间去了解情况，没有了解清楚之前，不能贸然进行大的变革。 比如，董事长到底是个什么样的人，有没有致命的缺陷而且很难改变？比如对自己的亲信兄弟都很抠门、不讲信用，如果如此，你跟他干希望得到什么呢？董事长对办公室主任是什么态度，是“最亲密的战友”？还是受制于人、敢怒不敢言？办公室主任能在公司呼风唤雨，董事长都避让三分，仅仅因为资格老、是“王牌销售员”吗？还是有什么背景？掌握什么核心资源？公司对她的销售业绩依赖性有多大？还是拿着董事长什么把柄？她如此卖力图什么？权力、利益、还是天生的工作狂？了解清楚了才能对症下药。比如，如果办公室主任仅仅是看重利益，那能否给她换一个利益丰厚、不干涉具体业务的虚职？或者就做销售员或采购员，脱离管理？ 二，改革时机不合时宜。
我认为改革应该服从于公司的效益目标。文中仅仅提到了公司资金链紧张，没有说公司目前效益状况如何，以及这几年的发展状况。如果公司目前效益良好，或者这几年保持良好的发展势头，董事长拒绝进行大的改革也是可以理解的，万一改不好效益变坏呢？尽管当事人的分析头头是道，也不能肯定你的判断100%是对的，或者公司还有什么你所不知道的重大内情，你应该反思。 我认为针对这种情况，最好的改革时机可能是公司爆发危机的时候，在此之前需要等待。如果你的判断是正确的，那这个公司迟早会发生危机的；反之，如果公司发展持续向上，那你应该反思自己原先的判断是否是错误的？ 当公司发生危机时，穷则思变，董事长才可能下决心破釜沉舟，而不再对改革抱着犹犹豫豫的态度。公司发生危机，效益下滑，员工利益受损，既得利益者可捞的油水缩水，在公司上下形成要求变革的舆论，再推行变革措施可能遇到的阻力会比较小。 我认为面对积重难返的管理难题，一个有魄力的董事长或总经理甚至可以人为引入危机，进而推行变革。长痛不如短痛，在公司还可控的情况下，就把重要问题解决掉是个不错的选择，否则，当公司发展到更大规模才爆发危机，有可能瞬间崩溃，这样的例子屡见不鲜。 三，采购大单问题处理武断。 我佩服当事人正直的职业道德。你为公司节省了几百万，董事长认为这是你的职责所在，但是你却动了别人的大奶酪，别人自然对你恨之入骨，从此彻底成为仇敌了。 同时，我也为当事人的做法感到担心。万一原料价格继续上涨呢？到时候你很容易被人抓住小辫子，作为攻击你的工具。我不知道当事人的分析有多么充分，根据我做期货的经验，抄底摸顶死掉的人大有人在，而且在死之前往往都是信心满满。 撇开回扣因素不谈，我认为，当事人不应该过多计较一次采购的得失，而更应该把注意力放在决策过程中。比如，制定更详细的采购计划、可能的话利用期货工具套期保值等。至少可以成立一个大额采购决策委员会，如董事长、办公室主任、你投票决定等等，增加决策的科学性，也减少一些自己的压力。 对于此等复杂之事，我认为好的选择无外乎两个。一个是像当事人现在所做的，辞职走人。另外一个是既然销售经理没有充分授权，有名无实，干脆不做这个职位，到一线自己擅长的、有充分授权的岗位，带队伍做出业绩来。同时与董事长保持良好的个人关系，关注公司发展，静观其变。但是，公司即使会爆发危机，之前等待的时间也是不确定的，可能几个月、半年，也可能三年、五年抑或更长，甚至你的判断是错误的，公司根本不会爆发危机。对此要有心理准备。当然，当事人已经辞职，无须考虑这么多，我只是从案例分析的角度来分析。
